На сході України стартує проект "СitizenLab: лабораторія відповідального громадянства" від Інституту лідерства та управління УКУ. Запрошені експерти передадуть активістам із 5-ти міст Донецької області необхідні знання та навички для більш ефективного впливу на розвиток свого регіону. ІЛУ співпрацюватиме з такими місцевими хабами соціальної дії та громадськими організаціями, як: "Друзі" (Костянтинівка),  "Вільна Хата" (Краматорськ), "Халва" (Дружківка), "Лампова" (Покровськ), "MOVE" та "NovoСхід" (Новогродівка). Вони стануть осередками, на основі яких стартуватиме ініціатива.

Ідея проекту виникла з розуміння, що для швидших змін ситуації на сході країни важливо, аби громадяни брали відповідальність за вплив на цей процес та усвідомлювали важливість своєї активності. Заохотити до цього їх може знання своїх прав та обов'язків, а також розуміння інструментарію громадської взаємодії, моніторингу та впливу на органи самоврядування.

"У межах проекту в кожному з міст відбудеться кількаденне навчання “Майстерня активних”, під час якого учасники заглибляться в основи демократії, з’ясують, що означає бути активними громадянами, та яку роль він/вона відіграє у суспільстві. Після цього команди будуть реалізовувати власні соціальні мініпроекти. Експерти оберуть 30 активістів для візиту до Львова на підставі результатів їхньої діяльності та реалізованих проектів. Під час навчальної поїздки учасники ознайомляться із кращими ініціативами міста. У червні в Краматорську відбудеться підсумкова конференція, що допоможе створити мережу взаємодії і підтримки активних громадян східного регіону", – розповіла Соломія Максимович, координаторка напрямку громадянської освіти ІЛУ УКУ, асистентка проекту.

В основі проекту закладено найважливіші принципи, що впливають на формування громадянського суспільства: демократичні цінності, права людини, соціальні інститути, громадські ініціативи та громадянська відповідальність.

За словами Соломії Максимович, найважливішим досягненням проекту буде усвідомлення серед учасників того, що кожен з нас є керівним органом, і ми відповідаємо за те, що відбувається навколо нас.

Незабаром стартує набір на навчальну програму "Майстерня активних". До участі організатори запрошують усіх охочих із обраного регіону. Детальніша інформація про це буде розміщена, зокрема, на Facebook-сторінці організації.

Проект "СitizenLab: лабораторія відповідального громадянства" від Інституту лідерства та управління УКУ реалізовується в рамках проекту "Програма сприяння громадській активності «Долучайся!»", що фінансується Агентством США з міжнародного розвитку (USAID) та  здійснюється Pact в Україні. Зміст проекту є винятковою відповідальністю Pact та його партнерів і не відображає погляди агентства США з міжнародного розвитку (USAID) або уряду США.

 

Tagged under

 

В управлінській освіті для неприбуткового сектору основна мотивація – досягнення місії та творення змін. У бізнес-секторі – це пропозиція, створення попиту  і отримання прибутку. І хоч не можна сказати, що один сектор кращий за інший, все ж бізнес – це власна справа, а громадські організації – спільна. Творити спільну справу завжди є більшим викликом, – переконана Наталя Бордун, керівниця Інституту лідерства та управління УКУ, який цьогоріч на Форумі організаційного розвитку громадянського суспільства увійшов у трійку найкращих провайдерів освітніх послуг України для неприбуткового сектору. Пані Наталя розповіла про особливість управлінської освіти в Україні та як досягнути успіху в неприбутковому секторі.

 

– Розкажіть про специфіку роботи неприбуткового та прибуткового сектору? Якою є особливість управлінської освіти у них?

– Неприбуткові організації працюють зі зміною середовища, в якому вони знаходяться; у бізнесі, у прибутковому секторі – це творення попиту. Бізнес працює або на творення середовища, де є попит (тоді легко досягається потрібний рівень продажу товарів чи послуг), або сам творить попит, але тоді інвестує в це великі кошти. Неприбутковий сектор завжди працює в середовищі творення попиту, і це розуміють донорські структури, які інвестують в проектну діяльність грантові кошти.

Попри відмінності управлінська освіта в обох секторах має приблизно однакові завдання – розвиток компетенцій, що допоможуть людині ефективно вирішувати конкретні ситуації. Оскільки завдання організацій у неприбутковому і прибутковому секторах відрізняються, тому й навчальна програма та план будуть різними. Назви курсів перегукуються, але їх наповнення має для кожного сектору іншу специфіку.

Відповідно іншими будуть і підходи до мотивації людей. У неприбутковому секторі основна мотивація – це досягнення місії і творення змін. Там інший фінансовий менеджмент, маркетинг, інше залучення ресурсів, і система прийняття рішень.

 

– Чи є підстави вважати, що створення громадських організацій, проектів є певним трампліном для подальшого старту в бізнесі?

–   Фінансовий ризик для того, хто створює організацію, досить малий, і це додає впевненості. А досвід громадської активності завжди позитивно оцінюють роботодавці, і він, звісно, може стати добрим ґрунтом для старту в бізнесі. То ж може бути таким трампліном. Але, як правило, ті, хто працює у громадському секторі професійно, роблять це заради місії і не будуть переходити в бізнес, навіть заради вищих доходів. Тішить, що сьогодні ми спостерігаємо значно краще розуміння громадського сектору бізнесом і навпаки. Бо немає кращого та гіршого сектору, кожен має свою функцію. Але якщо дивитися на це як на ідею, то бізнес – це власна справа, а громадські організації – спільна. Робити спільну справу –  завжди більший виклик.

 

– Які знання та навички потрібно мати, перш ніж створювати власний громадський проект?

– У громадському секторі ви працюєте з людьми, об’єднаними у певні суспільні групи. Усі процеси, що відбуваються в цих групах, так чи інакше вивчають суспільні науки, тому важливо володіти базовими знаннями із суспільствознавства, основ економіки, політології, філософії, історії. Решту – залежить від сфери, в якій працюєте: управлінцям потрібні навички ефективного менеджменту, тим, хто працює у правозахисних організаціях, – правові дисципліни.

Попри все це важливо розуміти ключову річ: успіх у неприбуткових, громадських організаціях, а, отже, у різного роду проектній діяльності буде тоді, коли вона розв’язуватиме суспільні виклики – те, до чого вони покликані. Першим кроком є правильна ідентифікація викликів, що неможливо без сформованого причинно-наслідкового, критичного мислення, а, відтак, вміння, дивлячись на проблему, розібрати її на частинки, проводити детальний аналіз. Мета – не боротися з наслідками, а працювати на випередження проблеми в організації. Думаю, що мистецтву критичного мислення можна навчити, адже людині притаманно ставити запитання “чому?” і шукати відповіді.

Не менш важливою навичкою є гнучкість як вміння домовлятися, шукати компроміс, вести конструктивні дискусії. Ця компетенція особливо потрібна, якщо організація працює для активізації громадян або у сфері творення попиту на суспільну інновацію. Такі фахівці повинні працювати з відмовами і зі зміною мислення людей. Тому гнучкість потрібна, але важливо, щоби вона не стала гнучкістю цінностей.

 

– Що формує успіх неприбуткової організації? Як багато залежить від лідера?

– Очевидно, що лідер є дуже важливою людиною в будь-якому колективі. Є навіть дисципліна організаційного розвитку, що вивчає ефективну поведінку лідера і компетенції команди на кожному з етапів розвитку організації. Але, як на мене, рецепт успіху неприбуткової організації у спрацьованості її команди. І найбільше щастя, коли вдається зібрати команду однодумців, які поділяють спільну місію та цінності. Це фундамент, на якому можна будувати щось міцне. Коли я чую нарікання від управлінців про труднощі з командою, мені завжди хочеться запитати: “Чи справді ваша команда об’єднана навколо місії та  вболіванням за спільний результат”? Навіть якщо громадську організацію становлять люди зі спільним баченням, не варто розраховувати на швидкий результат. Успіх у неприбутковому секторі не буває миттєвим, це завжди питання часу. Про певні результати можна говорити тоді, коли організація не лише щось робитиме, але й можна буде виміряти вплив цієї діяльності.

 

– Чим сприятливе українське суспільство для розвитку громадського сектору, а що навпаки гальмує процеси?

– Між розвитком громадянського суспільства та розвитком  громадського  сектору можна поставити знак дорівнює, адже громадянське суспільство концентроване в громадських організаціях, і, зазвичай, у цей сектор ідуть найактивніші люди.

Стримує розвиток громадських організацій найперше “спадок” радянського патерналізму, який іде поруч із завищеними очікуваннями до когось, мовляв, “я не буду змінювати, але я знаю, що хтось має мені це зробити і як”. Дуже часто люди не хочуть ставати лідерами, брати на себе відповідальність, бо бояться розчарувати інших, або бути відкинутими чи недооціненими. Ці дві речі – патерналізм і завищені очікування до когось, а не до самого себе, – є нашими суспільними обмеженнями, що переходять в обмеження у громадських організаціях.

Зараз Інститут лідерства та управління УКУ має навчальні програми в Центральній та Східній Україні. Там ще яскравіше виражена культура очікування, патерналізму, сподівання, що хтось все зробить. Поряд із усім цим іде недовіра в суспільства один до одного, яка “інфікує” громадські організації, обмежує їх вплив, бо не дозволяє людям об’єднуватися, шукати точки перетину, синергію. Звідси й те, що часто організації дублюють одна одну, тоді як, об’єднавшись, могли би мати вдвічі більший вплив на вирішення тої чи іншої проблеми.

 

– Чи є позитивна динаміка розвитку неприбуткового сектору в Україні за останні роки?

–  Як я вже казала, у громадському секторі люди більше орієнтовані на місію і цінності, а у бізнесі –  на результат. У постмайданівський період в громадський сектор прийшло багато людей з бізнесу. І цей мікс дає позитивні ефекти. Також створюється багато нових організацій, в яких працюють люди з дуже різними компетенціями, активізуються громади, відбувається децентралізація громадських ініціатив і головне – люди розуміють, що від них багато що залежить. Відтак, створюється багато програм обміну. Українці Сходу і Заходу зустрічаються особисто, розмовляють, пізнають один одного: Схід із Центром, Південна Україна з Північною. Такі процеси руйнують різного роду стереотипи, зміцнюють довіру та підвищують якість впливу громадських організацій чи ініціатив.  

Ми, в Інституті лідерства та управління УКУ, в рамках навчальних програм завжди ставимо собі завдання  – об’єднувати максимально диверсифіковану групу. Для Магістерської програми з управління неприбутковими організаціями цей критерій є важливим на етапі відбору студентів. Ми хочемо бачити вступників з різних регіонів України, різного віку, що працюють в різних напрямках. Нам важливо спостерігати, як ці люди взаємодіють, дискутують між собою, та спонукати їх до пошуку спільного. Закономірно, що погляди відрізняються, але ми, українці, маємо усвідомлювати чи навіть відшукати свою спільну ідентичність.

 

– Розкажіть про програми та проекти, які пропонує Інститут лідерства та управління. Яка мета їх об’єднує?

– Сьогодні у громадських організаціях не вистачає ефективних управлінців. Є харизматичні місіонери, але мало орієнтованих на результат менеджерів. Тому нашим пріоритетом є підсилення тих лідерів та ті команди, які творять зміни.  

Маємо унікальну в Україні Магістерську програму з управління неприбутковими організаціями для професіоналів – людей, що вже працюють в громадському секторі. Це ліцензована МОН програма, що триває 1,5 року та має очно-заочну форму навчання. Окрім неї розвиваємо програми громадянської освіти. Навчальну програму «Школа відповідального громадянства» проводимо у різних містах, активно працює Лабораторія громадських ініціатив CitizenLab.

Також пропонуємо програми управлінського розвитку як для загалу, так і розроблені для конкретної організації, виходячи з її потреб.

 

– Які світові практики вбудовуєте у модель роботи ІЛУ?

– Наш новий напрямок, який активно розвиваємо, – дослідження та навчання підходів до прийняття рішень та управління у комплексних середовищах, що динамічно змінюються. Теорії комплексності, що виникла на початку ХХ століття з галузі прикладної математики і використовується в сфері комп’ютерного програмування. Світовий досвід інтеграції теорії комплексності в управлінську сферу має цікаві напрацювання, що дуже актуальні сьогодні в українських реаліях, для реформаторських команд зокрема. Вони ефективні у сфері управління системами, де вирішення проблем залежить від багатьох даних, що швидко змінюються. Україна загалом, як і окремі сфери, можуть бути такою системою.   

Нашим завданням є вивчення світових напрацювань, адаптування до українських реалій та створення навчальних програм. Зараз ми ведемо переговори з партнерами, щоби запустити середньострокову програму з управління в комплексних середовищах, покликану нести філософію змін, комплексності та пошуку рішень у невизначених середовищах.

Так чи інакше ми повинні орієнтуватися на тих, хто в авангарді, але й не забувати, що сьогодні Україна має свою особливість, яка є цінною для дослідників лідерства,  громадських організацій  та управлінських практик. І ця особливість – час, в якому ми живемо. Зараз, у післямайданний період, в Україні народжуються нові моделі управління і вирішення проблем. Бачимо, що це цікавить управлінців з інших країн, і сьогодні ми маємо запит від міжнародних шкіл, наприклад на розробку навчальних кейсів на основі українських практик.

 

– Як перевіряєте ефективність, успішність програм та проектів, які пропонує ІЛУ?

– Кожна програма має свої індикатори ефективності, але основним показником успіху є успіх наших випускників і розвиток їхніх  організацій. Ми дуже радіємо, коли наші випускники розпочинають якісь масштабні ініціативи, але ще більше тішимося, коли це стає новим досвідом і розвиває організацію, адже важливо не тільки розвивати особистості лідерів, але й творити організаційну спроможність та довіру. Інший показник ефективності – це взаємодія між нашими випускниками. Ми відслідковуємо і стимулюємо їх до подальшої співпраці,  важливим якісним показником якої є їхні спільні проекти.

 

– Яких людей чекає ІЛУ і що обіцяє своїм студентам?

– Звичайно є низка формальних вимог, але найважливіше для нас – прочитати потенціал людини. Саме готовність до розвитку є основним критерієм запрошення до наших програм. Друга важлива риса – цілісність особистості і її безкомпромісність щодо цінностей. Вимоги досить високі, але окрім насиченої професійної навчальної програми ми також обіцяємо чимало такого, що є ознакою сучасної освіти: цікаве динамічне середовище, багато дискусій, тисячі нових прочитаних сторінок, обговорення книг, мережу важливих знайомств та партнерства з найкращими управлінцями України та світу.

 

Підготувала Оксана Левантович

Фото: Олександр Ласкін

Tagged under

З вокзалу відразу на звітну конференцію. У цьогорічного набору Літньої школи лідерства, яку ІЛУ УКУ проводив для активістів з усієї України, у передріздвяному Львові є тільки два дні – 23 і 24 грудня – на підбиття підсумків піврічної роботи. Інтенсивний 12-тиденний марафон із практичних та світоглядних дисциплін учасники подолали ще в липні; тоді ж запропонували свої проекти, 7 з яких отримали фінансову підтримку. У грудні молодь зібралася разом, щоб поділитися результатами втілених проектів, послухати цікавих спікерів та поспілкуватися один з одним.

На зустрічі з Ірен Даниш, координаторкою програм з розвитку громадського суспільства та побудови демократичних цінностей, викладачкою з міжнародним досвідом, учасники обговорюють, що означає бути активним: розглядають промовисті кейси та обговорюють складні питання. Кожен отримує стрічку з білого паперу із описаною на ній ситуацією для обговорення. Одна з учасниць зачитує кейс, який дістався їй: «Якщо тебе якісно обслуговували в Державному архіві і ти подякував працівнику, чи це вважається активним громадянством?».

Хтось стверджує, що це лише ввічливість; хтось каже, що активне громадянство має різні прояви: можна бути активним і через подяку, і через посмішку.

Ірена Даниш ділиться прикладом із власного життя, щоб пояснити питання.

«У парку недалеко мого дому в Америці часто гуляють люди різних етнічних груп. Я свідомо посміхаюся до них, бо хочу, щоб вони почувалися добре в сучасному американському суспільстві.

Це стосується революції в голові. У Радянському Союзі відвідувачів державних архівів не дуже хотіли обслуговувати, правда? Якщо ти свідомо дякуєш, посміхаєшся у відповідь на добру послугу, то заохочуєш таку ж поведінку. Це можна вважати активним громадянством»...

Вранці наступного дня зустріч відбувається у Першій львівській медіатеці. Перша спікерка, координаторка культурних проектів Urban бібліотеки, Настя Нечипоренко розповідає про свою роботу та пригадує найяскравіші із проведених заходів.

«Якось ми влаштовували «Ніч у бібліотеці», зокрема читали вірші німецьких експресіоністів під експериментальну музику. Заходи тривали до четвертої години ранку.

Насправді, бібліотечна система (увага!) не заважає робити цікаві проекти».

Наступна спікерка, Олександра Давиденко, є менеджеркою з комунікацій Jam Factory Art Center – простору для мистецьких та освітніх ініціатив, який найближчими роками відкриється на території Фабрики Повидла у районі «Підзамче». Ревіталізація старих будівель фабрики у районі недалеко центру міста також допоможе в процесі децентралізації культурних просторів.

Керівник проекту соціальної майстерні Woodluck Андрій Левицький каже, що його майстерня починалася з роботи у приміщенні в 30 м. кв., а тепер займає 180 м. кв. і отримує замовлення від ІТ-компаній. Це бізнес-складова проекту, а соціальна реалізовується через Львівську освітню фундацію. «Я не хотів робити просто бізнес, – каже Андрій, – бо вийшов з громадського сектору  і  вірю у громадський сектор. Вважаю, що кожна громадська організація має мати підприємницьку складову, з якої принаймні покриватиме свої операційні витрати».

Під час кава-перерви учасники і спікери діляться своїм досвідом. Роксолана, що походить і з Тернопільської, і з Луганської областей, зараз вчиться разом із двома іншими учасницями в Києві. Дівчата розказують про свої останні проекти – не надто масштабні, але дуже потрібні: як збирали гроші на лікування розсіяного склерозу молодої дівчини, як допомагали дітям з інтернату. Роксолана розуміє, що малечі потрібна постійна, а не точкова допомога, але намагається робити те, що в її силах.

Після перерви розпочинається сесія презентацій проектів. Серед робіт, про які розповідають учасники, проект із яскравою назвою #kaka_challenge. Метою його авторки, одеської активістки Насті Жигель, було заохотити власників, котрі вигулюють своїх собак у парку Перемоги, прибирати після домашніх улюбленців. Настя отримала живий і конструктивний фідбек від власників собак, проте частину стендів із закликами прибирати за своїми домашніми тваринами та з пакетами з еко-целофану пошкодили вандали, а інформаційна складова в онлайні не охопила значної аудиторії. Дівчина каже, що врахує свої перемоги та помилки, і в майбутньому спробує знову.

«Уся програма була побудована в такий спосіб, щоб учасники повернулися додому із натхненням для нових звершень. Звітна конференція ЛШЛ проводится не настільки задля підбиття підсумків реалізованих проектів, як задля зустрічі уже друзів, здобуття нових знань, обміну досвідом, рефлексії та натхнення», – каже Соломія Максимович, кооринаторка програм громадянської освіти ІЛУ УКУ.

Після всіх активностей учасники отримують невеликі подарунки: чай, печиво та ялинкові іграшки, виготовлені місцевими соціальними підприємствами. Іграшки розмальовують.  «Сподіваємося, що ці креативні подарунки надихатимуть нашу молодь на нові звершення наступного року», – каже Соломія.

 

 

Tagged under

 

З лекції "Цінності та цілісність лідера", організованої ІЛУ УКУ 11 грудня 2017 року в рамках програми "Школа лідерства УКУ".

 

1. Лідер потребує цінностей і цілісності. Це не лише внутрішня характеристика такого лідера. Його цілісність має охоплювати середовище: тих, з ким і для кого він працює. Людина, яка будує підприємство, керує громадською організацією, працює в політиці, не менше, ніж провідник у церковному, духовному житті, потребує глибоко застановитися над тим, ким є людина, ким є він сам, і ким є його співпрацівники, клієнти, підопічні, яким він покликаний служити.

2. Кожен з нас, якщо задумається над життям, над своїм народженням, над своєю чи чужою смертю, над коханням, сміхом, слізьми, радістю, швидше чи пізніше доходить висновку, що в нашому житті є багато таїнств. Є багато такого, що не можна раціонально опанувати, що не входить у стратегічне мислення. Якщо наше розуміння людини не допускає цього таїнства, багато найціннішого в житті залишається поза нашою застановою: ким є, ким може бути, ким повинен бути лідер.

3. Людина створена на образ і подобу Божу. Вона призначена Богом для життя в цьому світі і для життя з Богом у вічності. Добрий лідер розуміє цю сутність людини та її призначення. Не може бути добрим лідером той, який заперечує Богом дану гідність, подібність до Бога, і Богом визначене призначення... Керівник, який не зустрічає людей як таїнство, як святих сотворінь, і не супроводжує їх у розвитку, даючи нагоду розвивати Богом дані таланти, не може називатися великим лідером.

4. Кожен з нас стає перед Богом. Попри немочі, що неодмінно проявляються у людському житті, є постійне змагання у свідомості зростати і зберігати. Упадки лікувати словом "прошу вибачення", "я помилився", "я тебе скривдив". Світ потребує людей, які можуть перепросити, які не бояться цього. Світ потребує людей, які визнають гідність, дану Богом, через поставу вдячності: я вдячний, що Бог мені тебе подарував.

5. Коли я хочу довідатися щось про лідера, організацію, я ставлю питання: "Чи Ваш керівник вміє подякувати співпрацівникам? Чи він / вона це часто робить?". Якщо "так", то чи він вміє просити вибачення, чи вона вміє покаятися?

6. Смирення – це життя в мирі. А мир можна пояснювати в різний спосіб. Однією його характеристикою є здатність сприймати світ таким, яким він є. Передовсім сприймати Бога і знати, що ти є з Богом, сприймати гідність ближніх, красу, дійсність матеріального світу, і в цьому світі жити, жити смиренно.

7. Блаженніший Любомир не мав грошей. Він віддав владу, був сліпий, фізично немічний, але він був найбільш шанованим лідером в Україні, мав найвищий моральний авторитет. Це тому, що чи для президента, чи для членів парламенту, чи для церковних лідерів усіх конфесій, чи для підприємців, чи для хіпстерів, рок-зірок, молоді, таксистів (я перелічую всі ці категорії, бо чув від них свідчення, бачив їх у цих днях) він промовляв до таїнства їхнього буття. Робив це винятково простою мовою, знаходив слова. Робив він це з гумором, посмішкою. Умів він це робити різними мовами: українською, польською, німецькою, італійською, англійською. Робив він це в сучасний спосіб через блоги, телепередачі. Особливо він це робив, коли пішов у відставку, дивуючи країну та світ, у якому є жадоба влади, віддаючи владу. І він допомагав країні, кожному, хто слухав, іти до глибини. Чи пам'ятаєте, що він часто повторював? "Я хочу бути людиною. Я хотів би бути доброю людиною. Я над тим працюю". Він міг бути таким унікальним лідером, бо знав, що таке Людина. Він дивився на людину як на цінність і сприймав людину, людський досвід, людський рід у цілісний спосіб. Це не був підхід моралізаторства, використання заповідей чи церковного статусу, щоби над чимось чи над кимось панувати. Наприкінці його життя весь його маєток можна було спакувати в одну чи дві валізки. Владу він віддав. Його треба було вести попід руки. Він не міг ніде піти, нічого зробити самостійно. Але яка була потуга його слова і його постави! І як він піднімав цілий народ.

8. Як сьогодні в житті, у покликанні маємо діяти? Ця відповідь повинна будуватися на глибокому питанні: як я бачу людину? як я бачу людей? як я бачу свою продуктивність? чи розумію, що у всьому (у своїй цілі та засобах) я, як лідер, покликаний людину підіймати? Її святість бачити, їй показувати, і розкривати, можливо, для цієї людини. І на цьому фундаменті розвивати свою методологію, свою тактику.

9. Можна і треба багато говорити про те, як тактично йти від точки А до точки Б, як гарантувати результат, як забезпечувати дохід, як будувати структури. Але чого світ найбільше прагне? Провідників, які, вміючи це все робити, роблять це в такий спосіб, щоб людина процвітала, щоб кожна людина могла бути людиною: і сильний, і слабкий, і здоровий, і немічний, і багатий, і бідний, і білий, і чорний, і чоловік, і жінка, і молодий, і людина похилого віку. Коли ми можемо поставити питання про такі цінності у цілісний спосіб, є велика надія, що ми можемо розвинути такий лідерський підхід, таку методологію провідника, які дають життя.

10. Сьогодні як ніколи Україна потребує молодих лідерів, які для людини, для Іншого вміють працювати, віддавати свій час, свої зусилля, щоб іншу людину підняти. І саме в цьому мати почуття власного росту, власного задоволення.

 

Підготувала Людмила Левченюк

 

Tagged under

Дискусію про цінності нової української школи розпочали експерти проекту "Простір освітніх ініціатив" Українського католицького університету. Якими мають бути ці цінності? Як вони впливатимуть на поведінку вчителя та організацію навчального процесу? Наскільки теперішня взаємодія вчителів з учнями у школі відповідає цим цінностям? Відповіді на ці та інші запитання шукали 6 грудня у Львові вчителі, учасники та учасниці тематичного воркшопу "Цінності нової української школи". Львів став одним із десяти міст, де відбувається така зустріч. Серед інших – Івано-Франківськ, Луцьк, Краматорськ, Київ, Дніпро, Житомир, Суми, Одеса та Миколаїв. Інститут лідерства та управління координує один із напрямків проекту – "Лідерство, базоване на цінностях", в рамках якого організовані воркшопи.

"Якщо говорити про українське суспільство, то тема цінностей стала модною. Існує загроза їх дискредитації, бо про цінності після Революції Гідності почали говорити всі. У "Концепції нової української школи" виписана низка цінностей, що мають бути впроваджені. Коли ми почали цей документ досліджувати, зрозуміли, що там немає їхніх визначень. Є лише перелік. Тому вони мають осмислюватися на глибшому рівні через діалог, фокусування, приклади, і виходити на спільне розуміння, адже кожну цінність можна трактувати по-різному. Ми хочемо зрозуміти, як у школі відбувається взаємодія? Що називаємо правильною поведінкою, а що – ні? Чи ми формуємо учня слухняного, чи самостійного і відповідального?", – зазначив соціолог, експерт проекту Руслан Савчинський.

За його словами, такі зустрічі покликані, з одного боку, спонукати до рефлексії вчителів про визначені цінності і почати формувати їхнє розуміння через діалог, з іншого – зрозуміти культурне тло у школі, ті зони загроз і викликів, що мають бути враховані.

"Функція вчителя як того, хто передає знання, – вичерпалася. Вчитель має навчити дітей користуватися цими знаннями. Це називається компетенції. Концепція нової української школи звертається до цього. Вона каже про те, що після школи дитина має мати певні навики і знати, де і як їх застосувати. Є друга особливість цієї концепції про те, що школа не буде займатися вихованням дитини, а буде формувати цінності. Але недостатньо просто сформувати список цих цінностей чи видати конкретні розпорядження, накази і директиви. Так цінності не формуються. Цінності проявляються через поведінку. Це питання дуже актуальне і стоїть перед вчительським колективом, перед Міністерством освіти і науки: яким має бути вчитель нової української школи? Ми наповнюємо рамку концепції змістом і, таким чином, впливаємо на цей процес", – зазначила директорка ІЛУ УКУ Наталя Бордун.

Учасників воркшопу із соціологічною метою поділили на 4 групи за віком і досвідом роботи: до 30 років з досвідом роботи менше 2-ох років; 30-50 років з досвідом роботи 3-10 років; 30-50 років з досвідом роботи понад 10 років; інноватори.  

Усі групи дискутували про виписані цінності: гідність, справедливість, турботу, повагу до життя, повагу до себе та інших людей, свободу, демократію, культурне різноманіття, патріотизм, повагу до закону, солідарність, відповідальність.

"Ми отримали перелік цінностей і мали написати, які поняття з ними асоціюємо. До кожної цінності дописували: що працює у школі, а що – ні. Серед цінностей були такі, відповідь на які нам було знайти легко, а були ті, про які було складно говорити. Наприклад, відповідальність. Діти запізнюються на уроки, не виконують домашні завдання, не відповідають за власні вчинки, перекладають відповідальність на когось іншого. Рішення ми побачили в тому, що вони самі для себе повинні скласти правила і покарання за порушення. Якщо я не виконав, то що я готовий пожертвувати. У моєму класі ми погодили таку схему: якщо я заважаю комусь вчитися, то я готовий почергувати тиждень замість тієї людини, якій я заважаю. Нам було важко зрозуміти, що учні розуміють під словом "гідність". Вони, напевно, можуть бути патріотами. Але не гідними патріотами, бо гідний патріот поважає ближнього. А от наші діти мають з тим проблеми. Тому ми не завжди могли знайти рішення для проблем у школі. Це нас хвилювало", – поділилася своїми враженнями Наталя Радкевич, вчителька середньої загальноосвітньої школи № 7.

Усі напрацювання організатори планують проаналізувати, на основі чого шукатимуть шляхи, як допомогти вчителю змінюватись або утверджуватись у цінностях, які нова українська школа хоче бачити у своєму випускнику. Адже вчитель має бути не просто людиною, яка говорить про цінності, а людиною, яка цими цінностями живе і допомагає ними жити своїм учням.

Концепція нової української школи (читати документ)

Tagged under

Другий рік поспіль випускники Інституту лідерства та управління УКУ відвідують Варшаву, Берлін та Вроцлав у рамках Міжнародного навчального модулю. Темою цьогорічної поїздки стало "Соціальне підприємництво. Маркетинг та розвиток бренду". Упродовж 6 інтенсивних днів навчання 25 громадських активістів та активісток вивчали успішні приклади польських та німецьких організацій.

За словами організаторки навчального модулю, керівниці з розвитку ІЛУ УКУ Софії Сидоренко, тему обрали з огляду на її актуальність та високий суспільний запит. Адже соціальне підприємництво в Україні стає інструментом, завдяки якому громадські організації можуть стати самодостатніми і не залежати від донорів.

"Різні країни мають різний досвід. Цікаво дослідити, наскільки контекст тієї чи іншої країни впливає на розвиток соціального підприємництва зокрема. Те, що ефективне в Польщі, може не спрацювати в Німеччині. Водночас досвід Польщі та Німеччини може не бути успішним в Україні. Або ж навпаки. Те, що дієве у нас, може не спрацювати в інших країнах", – зазначила Софія.

Навчання поєднало теоретичний та практичний аспекти. Серед організацій, з досвідом яких ознайомились учасники, – соціальне підприємство Ashoka, організація Фундація Академія Громадських Організацій (FAOO), Академія розвитку філантропії в Польщі (Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce), Освітня фундація для демократії (Fundacja Edukacja dla Demokracji), Центр підтримки локальних ініціатив (Centrum Wspierania Aktywności Lokalnej, CAL), Thinkfarm Berlin, MitOst e.V., Social Impact Lab Berlin, Dycle - Diaper Cycle, Kunstraum Kreuzberg/Bethanien, а також інші ініціативи.

"Організації, що нас приймали, дуже різні, проте дієві та креативні. Вони надихають на нові ідеї, готові до налагодження партнерства та реалізації спільних проектів. Особливо мені сподобалась Ashoka у Варшаві, що підтримує соціальних інноваторів. Вона є в багатьох країнах світу, а серед її послідовників є двоє нобелівських лауреатів. Зокрема, популярну книгу «Я – Малала» написала послідовниця Ashoka нобелівська лауреатка Малала Юсуфзай. Також мене вразила історія відбудови колишньої лікарні Bethanien у Берліні. Східна частина міста не лише намагалась відновити культуру, але й проклала широку дорогу, що впиралась у Берлінський мур, з незламною вірою в те, що рано чи пізно стіни не стане", – розповіла Оксана Гузь,  випускниця програми з управління неприбутковими організаціями ІЛУ УКУ.

На прикладі міжнародного досвіду організатори хотіли показати, як можна знаходити нові рішення для старих проблем. "У Берліні ми відвідали лабораторію Social Impact Lab. Це навчальна лабораторія для тих, які хочуть створити свої соціальні підприємства. Спочатку вони навчаються, отримують менторську, консультаційну та іншу допомогу, а потім запускають своє соціальне підприємство. В Україні поки що цей етап не настільки розвинений. Проте ми наголошуємо на цьому на Магістерській програмі з управління неприбутковими організаціями: перед створенням чогось важливо це вивчити і проаналізувати", – каже Софія.

На думку Станіслава Андрійчука, цьогорічного випускника ІЛУ, для представників громадського сектору такі поїздки є важливими, бо показують практичні аспекти соціального підприємництва та фандрейзингу в країнах Європи. Серед важливих позитивних якостей у діяльності соціального підприємництва він бачить націленість на допомогу, бажання знайти рішення, не затягувати процес, бути корисними та активними, а також відзначає важливість сприяння таким ініціативам з боку локальних держструктур.

Випускники ІЛУ УКУ ще під час навчання отримують певну базу знань та навичок із соціального підприємництва та маркетингу. Ініціатива організації навчального модулю в Польщі та Німеччині полягає в тому, щоби надати учасникам глибшого розуміння та міжнародного контексту, а також мотивувати впроваджувати зміни в Україні більш комплексно та професійно завдяки отриманим знанням.

 

Розповідь про навчальну поїздку випускниці Магістерської програми з управління неприбутковими організаціями

Людмила Лівак

Львів – Варшава – Берлін – Вроцлав – Львів

"Це була навчальна мандрівка, під час якої ми вивчали, як працюють соціальні підприємства. Cоціальне підприємство (якщо згрубша) – це ззовні нібито звичайний бізнес, але заробляє він гроші з особливою місією: задля добрих справ. Перша локація, про яку би хотілося розповісти, – хаб "Паца 40". Це колишнє приміщення поліклініки, що була замала для цього району Варшави і якийсь час стояла занедбана. Тоді міська влада віддала її приміщення в користування громадським організаціям, які знайшли фінансування на утримання площі. Головний принцип цього місця – він має служити людям, які тут мешкають. І справді, упродовж години нашого там перебування через цей громадський центр проходило дуже багато мешканців: одні із дитиною та собакою забігли дізнатися про заняття, інші – прийшли на комп’ютерні курси, ще одні – придбати овочі без магазинної націнки, або щойно розійшлися з майстер-класу якоїсь національної кухні приїжджої мешканки, а літні люди зібралися для виготовлення листівок на Різдво. Для батьків є простір для роботи, поруч – дитяча кімната для ігор (прохання на стіні – не шуміти, коли діти сплять). Така цікава комуна з різними функціями, що повністю підлаштована під потреби мешканців, яких вона об’єднує, здружує, розвиває. Це також місце для роботи громадських організацій чи ініціатив.

Далі був Берлін і кілька цікавих локацій. Одна з них – Thinkаfarm. Це спільний простір для різних громадських організацій, який не тільки дає їм змогу ділити вартість оренди, але й дозволяє генерувати ідеї для спільної діяльності. Один із проектів, який тут виріс – "біокола". Це натуральний напій, що робиться з "неліквідних" фруктів. Загалом на Thinkfarm створена неформальна атмосфера, де всі один одному довіряють. Завдяки довірі і посуд помитий на спільній кухні, і за каву чи пиво оплата внесена в спільну банку. Все так просто!

Ще одна цікавезна зустріч була в Social Impact Lab – центрі підтримки соціальних стартапів. Починалося все з консультаційного центру для безробітних, яким допомагали розвинути свій бізнес. Далі вони почали працювати тільки з тими ідеями, які допомагають вирішувати певні загальні проблеми. Наприклад, звідси виросла ІТ-компанія, яка працевлаштовує виключно людей з аутизмом, або Dycle – компанія, що розробила підгузник, який розкладається і за кілька місяців перетворюється на компост. Таких центрів у Німеччині є декілька. Той, в якому були ми, фінансує ІТ-компанія SAP, яка в такий спосіб здійснює свою соціальну відповідальність. Але загалом у Німеччині їх підтримує дуже багато компаній. У цьому центрі діє також простір для креативу, де працюють творчі люди, які малюють, знімають відео чи ще чимось таким, що вимагає зосередження і тиші.

Далі ми помандрували в район Берліну, де мешкає бідне населення і багато іммігрантів. Тут приміщення старої лікарні місцева влада віддала спочатку сквотерам, а з часом воно переросло у культурно-освітній центр. Цікаво, що весь центр природньо вписується у своє середовище: у ньому залишилися розписані графіті й обліплені наклейками двері, часто відбуваються експозиції чи культурні заходи, присвячені країнам, звідки приїжджають мешканці цього району. Ми потрапили на презентацію музики Намібії. Тут відбувається зближення культур, будування мостів між ними, зниження відчуття ненависті до інакшості.

Після Берліну був Вроцлав. Одне з найбільш яскравих вражень залишилося від ресторану "Добра карма", створеного п'ятьома заробітчанами, які вирішили жити в себе вдома і вкладати свою енергію у своїй країні. Вони отримали кошти на розвиток свого соціального підприємства і були настільки успішні, що зараз стали одним із кращих ресторанів міста. Це насправді виглядає як успішний бізнес, що ззовні нічим не відрізняється від звичайного, хоча прибутки вкладає у підтримку інших безробітних. За тією ж програмою свого часу у Вроцлаві відкрилося ще одне підприємство – Panato. Спочатку воно функціонувало як спільний простір для роботи креативних людей. Тепер там залишилися тільки дизайнери одягу, які мають свою майстерню з друку на тканині, де є дуже гарні дизайнерські речі.

Загалом враження в мене неоднозначне. Дуже по-різному всі організації працюють, дуже різну мають історію створення та розвитку. Деякі успішні, деякі – не дуже, деякі існують за грантові кошти, а деякі успішно заробляють. Проте усі вони динамічні і відкриті, готові ділитися й поширювати свої знання, свій досвід. І найважливіше – всі вони починаються з кількох шалених людей та нечітко визначених ідей, які викристалізовуються у процесі."

 

Tagged under

Перша в Україні навчальна програма для представників та представниць Громадських рад при управліннях Львівської міської ради завершилася. Упродовж трьох місяців близько 40 осіб отримали можливість участі у навчанні для розвитку своїх професійних навиків ефективно впливати на діяльність влади. Програму реалізовували Інститут лідерства та управління УКУ спільно з Інститутом міста в рамках проекту останнього "Громади в дії". 

"Ця програма стала для нас величезним натхненням, бо люди прагнули нових знань. Вони давали нам енергію, а також розуміння, що їм важливо розвивати свою спроможність формулювати для влади якісні пропозиції системних рішень. Окрім навчання, учасники виявили бажання ділитися між собою власними ідеями. Навіть ініціювали фасилітаційну сесію, де обмінювалися своїми компетенціями, та шукали форми майбутньої співпраці. Ми збагатили програму не лише знаннями від експертів-практиків, а й створили умови для обміну досвідом між учасниками. Тому в межах навчання були різні формати: від лекцій до кіновечора та кулінарного майстер-класу", – розповіла керівниця програми PROFI.Ради від Інституту лідерства та управління УКУ Ірина Крохмаль.

Учасники відзначають, що одним із найважливіших результатів навчання стало створення спільної платформи для знайомства та співпраці між Громадськими радами.

"Сьогодні Громадські ради – це окремі осередки при кожному управлінні. Програма дала нам можливість шукати спільне і працювати разом. До того ми були трохи законсервовані у своїх середовищах. Упродовж навчання нас скеровували в напрямку спільного прийняття рішень. Тепер я розумію, що треба виходити назовні, слухати інших і формувати ланцюжки взаємодії, що дадуть можливість досягати спільної мети. Я також зрозумів, що потрібно бути більш активним самому і намагатися інших долучати до цього", – зазначив Юрій Тиркало, представник Громадської ради при управлінні фінансів ЛМР.

Представниця Громадської ради при управлінні економіки ЛМР Любов Максимович каже, що хорошою є вже сама ідея такого навчання: "Ця програма стала першою в Україні. Коли я розповідаю про неї, люди запитують, чи буде вона відбуватися ще. По-друге, для мене цікавою була комунікація між нами. Тут не було вікового обмеження. Я потрапила в середовище вже іншого покоління. У громадських організаціях я працюю 20 років, а тут є люди, які працюють п'ять, чотири, три роки. Їм цікавий мій досвід, а мені цікаве їхнє бачення. Дуже гарно підібрані були лектори. Це були майстер-класи, тренінги. Саме те, що нам було потрібно. Серед тренерів були цікаві люди, яких я відкрила для себе. Я знала про них, але ніколи не потрапляла на заняття. Завдяки цій програмі я могла поспілкуватися з ними".

Вручення сертифікатів для учасників програми PROFI.Ради в останні дні листопада відбулося водночас із урочистим завершенням дворічного проекту "Громади в дії". ІЛУ УКУ реалізовував навчальну програму проекту, що складалася з двох частин: перша – для  активістів громад, друга – для представників Громадських рад. Активісти громад навчалися бути більш професійними, щоби могти успішно заснувати власну громадську організацію. Для Громадських рад програма була сфокусована на розвитку їхньої співпраці між собою, а також співпраці з владою. Координатори проекту вірять, що ця перша ініціатива стане прикладом того, як механізм Громадських рад може працювати ефективно.

 

Відгуки учасників та учасниць програми, зібрані упродовж навчання: 

 

На занятті про фасилітаційну динаміку спікерка (фасилітаторка) зосереджувала діяльність на процесі, а не на змісті. Не всі знають, що це важливо, тому в своїй діяльності не використовують. Я довідався також про рівні участі та в якій послідовності їх використовувати: інформування, консультування, діалог, а потім партнерство. За умов неправильній послідовності використання цих методів не буде ефективним. У роботі своєї Громадської ради планую застосовувати ці знання. Впевнений, що вони дадуть результат.


Володимир Баб'як, Громадська рада при управлінні надзвичайних ситуацій та цивільного захисту

 

Я керувала значною кількістю проектів у різних сферах. Для мене тренінг з управління проектами був корисним із кількох ракурсів. Насамперед, упорядкування і де-не-де самоперевірка "а чи усе я роблю правильно?". Також це дуже цікаві кейси, бо найважливіше для практика – саме такі, інколи несподівані, розв’язання ситуацій, особливо кризових. Ми багато сперечалися, боролися за свої формулювання, вчилися взаємодії та довірі. Коли в команді вчишся довіряти компетенціям когось із іншої сфери, це позитивно впливає на подальшу спільну роботу. Окрім того, знання із проектної діяльності постійно апелюють до роботи в Громадській раді. Наприклад, на які документи посилатися, коли включатися, які ми маємо компетенції, які правові нюанси враховувати.


Ольга Муха, Громадська рада при управлінні культури

 

Важливою функцією Громадської ради є вміння побудувати ефективну комунікацію як із владою, так із громадою міста. З одного боку ми представляємо свої громадські організації, з іншого – ми є каналом, через який управління (в моєму випадку ІТ) може працювати із зацікавленими аудиторіями. Тому Громадська рада – це середовище такої взаємодії. Про комунікацію своєї громадської організації я зрозумів, що нам потрібно чіткіше артикулювати наші цінності, на основі яких ми діємо. Комунікацію важливо планувати як частину проекту.


Андрій Рущак, Громадська рада при управлінні IT

 

Я пішов у Громадську раду, щоби озвучувати для управління туризму проблеми туристичного бізнесу та проблеми туристів, брати участь в обговоренні і пропонувати рішення для вирішення тих чи інших питань. Основною причиною неуспішності Громадських рад бачу заангажованість у виборі її представників.


Iгор Шопа, Громадська рада при управлінні туризму

 

Участь у Громадській раді – це спосіб маленькими кроками змінювати ситуацію "на місцях", а навчання на програмі – можливість ознайомитися з досвідом діяльності інших, налагодити комунікацію з ними та отримати знання від досвідчених лекторів про успішні кейси діяльності Громадських рад в різних містах. Я входжу до Громадської ради при управлінні освіти, діяльність якого охоплює досить широку сферу: від дошкілля до завершення повної середньої освіти. Тому рішень, до формування яких ми можемо долучитися, досить багато. Основним завданням для себе в межах цієї програми бачу отримання вміння узагальнювати існуючі у громадському середовищі ідеї та потреби, а також якісно передавати їх шляхом долучення до формування освітньої політики.


Наталя Радиш, Громадська рада при управлінні освіти 

 

Tagged under

 

В Інституті динаміки людських систем (HSDI) вивчають системи, що знаходяться у постійному русі, і навчають ухвалювати рішення в умовах невизначеності. Напрацьовані командою Інституту підходи застосовують, коли потрібно просунутися у вирішенні проблеми, а на систему діє неосяжно велика кількість факторів. Наскільки ці підходи можна застосувати в українських реаліях та як впроваджувати зміни в суспільстві розповів незалежний консультант HSDI Ґріфф Ґріффітс (Лондон, Великобританія) під час викладання на програмі «Ефективне управління та теорія комплексності» в Інституті лідерства та управління УКУ.

 

Яке місце займає HSD  у системі знань? Що це: соціологія, психологія, менеджмент?

В основі лежить теорія комплексності (англ. Complexity theory). Якщо говорити в двох словах, то це теорія про те, що існує багато різних систем, які впливають одна на одну. Ця теорія пов’язана із математичними науками, але прикладів таких систем багато і в природі (наприклад, системи організмів, клітини). У HSD ми вірмо, що індивіди у системі впливають один на одного і, таким чином, самоорганізують саму систему.

 

Отже, з точки зору HSD, зміни в системі створюють індивіди, що складають систему? Звучить демократично.

Дійсно, багато залежить від індивідів у системі. Учасники тренінгів часто зауважують демократичні підходи, яких ми навчаємо, бо застосовувати їх можна до систем різного масштабу: від окремих колективів до суспільства в цілому. Модель дуже загальна, рамкова. Вона не має внутрішньої етики і не каже вам, що добре, а що погано – ви можете привносити цінності самостійно. Саме через свою нейтральність вона сподобалась мені, коли я вперше з нею познайомився.

 

Як можуть працювати підходи HSD в українському суспільстві, в якому важко просувати реформи на глобальному рівні?

Зміни робити важко, тому що політики й інші впливові люди створюють умови, в яких функціонують системи. Змінити систему неможливо ззовні, вона змінюється зсередини сама, реагуючи на зміну умов. Отже, щоби вплинути на систему, потрібно змінити умови, в яких вона функціонує, і система переорганізується сама.

На тренінгах я наводжу яскравий приклад: якщо на вулицях міста високий рівень злочинності, то що робити? Карати злочинців, говорити, що вчиняти злочини не можна? Здається, таке вже намагалися робити – не дуже допомагає. Але якщо змінити умови, в яких система функціонує, наприклад, провести освітлення на вулицях, то рівень злочинності зменшиться принаймні в освітлених місцях. Це вже зрушення.

 

Під час останнього Майдану українське суспільство відчувало силу змінювати системи: тоді здавалося можливим впровадити необхідні зміни. Чому зараз це відчуття послабло?

Майдан був контейнером, який тримав активістів разом. У динамічних людських системах контейнер або ємність – це щось таке, що тримає систему вкупі. Не обов’язково це певний простір. Контейнером може бути, наприклад, харизматичний лідер. Коли контейнер зникає, індивіди системи розпорошуються. Так, зазвичай, відбувається, коли люди збираються, щоб здійснити велике зрушення.

 

Тобто те, що «сила Майдану» розпорошилась, добре?

Це нормально. Активісти побачили також і свої відмінності. Знайшли певні ніші кожен для своєї діяльності і роз’їхались країною, щоби робити зміни на місцях. Це правильно – змінювати щось на своєму рівні. Таким чином, ви, імовірно, вплинете на зміни вищого або нижчого рівня. Не знаю, чи ви вважаєте, що воно того вартує, але так працюють динамічні людські системи: ми можемо впливати тільки на те, на що можемо впливати. Не намагайтеся змінювати щось найбільше – змінюйте щось найближче. Часом мале зміщення може спричинити значні наслідки.

Розмовляла Настя Стьопіна

Tagged under

Відгуки учасників про навчальну програму "Як ухвалювати рішення в умовах постійної невизначеності", що відбувалася у Львові 17-18 листопада 2017 р. Упродовж двох днів близько 20 управлінців та менеджерів отримали розуміння теорії комплексності (Complexity), на якій базується Динаміка людських систем (Human Systems Dynamics). HSD дає інструменти для рішень та дій у нестійкому, невизначеному, заплутаному і багатозначному світі.

 

Моя професійна діяльність пов'язана із прогнозуванням майбутнього і пошуку рішень для нього. Оскільки майбутнє є тотально невизначеним, мене дуже цікавлять будь-які системи, які пропонують можливість побудови дії в невизначеності. Хочу зрозуміти, як вибудовуються рішення для ситуацій, які є викликами. Наприклад, в умовах війни виникає дилема: потрібно чи ні відбудовувати мости у прифронтовій зоні. Ми не можемо користуватися якимось досвідом, бо його визначає дуже багато факторів. Але ми змушені ухвалювати рішення. Ключовим є те, як ми його вибудовуємо, і чому таке рішення є правильним, а інше – ні. Бо війна – це тотальна невизначеність.

Віктор Андрусів, виконавчий директор Українського інституту майбутнього

Ми живемо у світі, що постійно змінюється. Інформації надзвичайно багато, і вона формує наступні наші дії та вчинки. У мене є проект, пов'язаний із суспільним мовленням в Україні. Це один світ, який стрімко змінюється. Є також проект, пов'язаний зі стратегією розвитку присадибних і паркових господарств у Донецькій і Луганській областях. Це дуже складна система, де навіть немає досвіду України чи інших країн Європи в тому, як з цим працювати. Тому що з часів Другої світової у Європі не було збройних конфліктів такого масштабу і таких наслідків. Зі вже почутого важливими для мене стали інструменти, як визначити, який процес: скінченний чи нескінченний. У цьому контексті я побачила питання і проблеми, з якими зараз працюю. Відповідно це змінює підхід та очікування щодо того, коли і який результат я отримую. Я можу бути або фрустрована, або розуміти, що це процес, який треба полюбити.

Наталя Доманська, директорка ТОВ "NIRAS Україна"

Я працюю в Міністерстві охорони здоров'я, займаюся питанням створення ІТ-департаменту і відповідної інфраструктури. Ми часто користуємося набутим досвідом, забуваючи думати перед прийняттям нових рішень. Тобто, у схожій ситуації ти дієш так само, як діяв раніше. І пропускаєш етап, коли зупиняєшся та аналізуєш проблему. У цьому є ризик, бо ситуація насправді вже інша.

Павло Бондаренко, радник міністра в Міністерстві охорони здоров'я України

У сучасному світі дуже багато каналів інформації. Таке перевантаження, що іноді немає за що зачепитися. Інколи це призводить до стресових ситуацій. Я дуже швидко ухвалюю рішення. Мені це подобається, але хочу бути впевненою, було це вірно чи ні. Такі питання мене хвилюють і, думаю, будь-яку організацію. Здатність дивитися на події комплексно – це сьогодні необхідність. По-іншому вже думати не можна. Не можна думати обмежено. Але це інша модель мислення, і її треба напрацьовувати.

Євгенія Аратовська, керівниця ГО "Україна без сміття"

Не можна бути успішним без розуміння сучасних тенденцій. Зокрема, мені зараз доводиться аналізувати дуже великий обсяг інформації і приймати конкретні рішення, не знаючи всіх обставин. Я вже отримав декілька простих та конкретних кейсів, з яких зробив деякі висновки. Наприклад, як зробити супервізію своїх проблем. Потрібно озвучити свою проблему трьома простими реченнями, а не десятьма. І нехай тобі зададуть питання, які скерують тебе в необхідне русло.

В'ячеслав Черненко, керівник Патронатної служби міністра в Міністерстві охорони здоров'я України

Через аналіз нашого досвіду та розуміння викликів у діяльності я бачу потребу в комплексному підході. Лінійні рішення якщо дають ефект, то короткотривалий. Поки ти переключився на інший фактор чи вимір, ефект вивітрюється. Мені хочеться, щоби вплив був глибший і триваліший. Цей підхід поєднує відразу декілька факторів. Про це дуже складно говорити навіть між собою. Якщо інтуїтивно ми розпізнаємо, то специфічного інструментарію нам не вистачає.. Я дуже сподіваюсь, що комплексний підхід буде визнаний як актуальний. Треба знаходити спосіб об'єднувати декілька факторів. Ми говоримо не про шаблони. Вчимося помічати, як ми мислимо, вчимося ментальній гнучкості і вмінню переключатися з одного способу на інший. Це рідкість, коли навчальні програми пропонують не готові рішення з відповідями. А якщо це рішення не працює, то ви неправильно ним користуєтесь. Ця навчальна програма змінює спосіб мислення або його розширює.

Ірина Соловей, cпівзасновниця платформи "Велика Ідея", президентка ГО "Ґараж Ґенґ"

Tagged under

Інститут лідерства та управління УКУ впроваджує інноваційну програму про ухвалення рішень в умовах невизначеності. З цією метою до Львова запросили Ґріффа Ґріффітса – незалежного консультанта з Інституту Динаміки людських систем (Human Systems Dynamics Institute, London). Упродовж двох днів близько 20 управлінців та менеджерів отримали розуміння теорії комплексності (Complexity) під час навчальної програми "Як ухвалювати рішення в умовах постійної невизначеності". Про новий підхід Human Systems Dynamics (HSD) мали можливість почути також студенти ІЛУ УКУ в рамках лекції експерта.

В основі Динаміки людських систем (HSD) лежить теорія комплексності, предметом дослідження якої є нестійкий, невизначений, заплутаний і багатозначний світ. HSD дає інструменти для рішень та дій у такому світі. Основною одиницею HSD є схеми (patterns), що виникають внаслідок взаємодії між людьми, обставинами, ідеями. Знання із HSD допомагають побачити ці схеми та впливати на них. Тому програма з теорії комплексності стає надзвичайно актуальною в сучасному змінному світі складних схем. Теорія комплексності важлива та актуальна для України, що перебуває у стані постійних змін та спроб віднайти себе як усередині, так і назовні в новій міжнародній ситуації.

"Нашій країні потрібно зробити стрибок, щоби надолужити за своїм розвитком інші високорозвинені країни. Для цього необхідні відповідні інструменти. Стрибок можливий, якщо спроектувати і зробити те, чого раніше ніхто не робив. За дослідженнями, українці – одна із націй світу, яка має чи не найбільший відсоток уникнення невизначеності. Ми не знаємо, що робити з невизначеністю. Цьому треба вчитися, бо світ стає все більш невизначеним. Такі знання особливо важливі для впровадження реформ, тому що реформи – це перехід від старого до нового. Немає прописаного способу, як це зробити, його треба знайти. Підхід HSD і теорія комплексності заперечують наше стійке переконання, що майбутнє прогнозоване", – розповів Віталій Руденький, координатор програм управлінського розвитку ІЛУ УKУ.

На думку керівника відділу адвокації у Реанімаційному Пакеті Реформ Вадима Міського, реформи – це завжди невизначеність і нескінченний процес. Тому багато людей розчаровуються, бо не вірять, що можна досягнути досконалості. "Вдосконалення – одне із базових розумінь теорії, яку ми вивчали. Водночас у цій невизначеній неможливості досягнути досконалого стану завжди можна робити визначені зрозумілі маленькі вдосконалення. Наприклад, коли ми точно не можемо зміни весь медіаринок у країні, але можемо створити Суспільне мовлення, яке буде якісно кращим за решту медіаринку. З часом це матиме ефект на весь медіапростір у державі. Те ж саме зі створенням Верховного Суду. Коли неможливо замінити усіх суддів відразу, але хоча би невелика кількість хороших суддів у новому Верховному Суді – це вже значно краще", – зауважив Вадим Міський.

Для самого тренера поїздка стала першою спробою адаптації теорії комплексності до реалій в Україні. Ґріффа вразила висока зацікавленість аудиторії та складні запитання від учасників. "Один із учасників під час навчання сказав: "Я знаю: це шаблон шаблонів". Це найбільш абстрактна теорія серед теорій змін. І вона має недоліки, бо не  пропонує негайних рішень. Але має і переваги, оскільки її можна застосувати в багатьох cферах і до нових викликів. Водночас це потребує праці для адаптації цієї теорії до українського контексту. Не мине багато часу, коли ви будете отримувати корисні результати з цього", – розповів експерт.

Організатори планують розвивати теорію комплексності в Україні та переконані у її ефективності та актуальності.

Tagged under
Сторінка 1 із 28

Адреса

Український Католицький Університет
вул. Козельницька, 2а, офіс 310
Львів 79026, Україна
Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

Телефон

+38 (032) 240-99-45 (#3627)
+38 (093) 20-60-310

Підписатись на розсилку