Дискусію про цінності нової української школи розпочали експерти проекту "Простір освітніх ініціатив" Українського католицького університету. Якими мають бути ці цінності? Як вони впливатимуть на поведінку вчителя та організацію навчального процесу? Наскільки теперішня взаємодія вчителів з учнями у школі відповідає цим цінностям? Відповіді на ці та інші запитання шукали 6 грудня у Львові вчителі, учасники та учасниці тематичного воркшопу "Цінності нової української школи". Львів став одним із десяти міст, де відбувається така зустріч. Серед інших – Івано-Франківськ, Луцьк, Краматорськ, Київ, Дніпро, Житомир, Суми, Одеса та Миколаїв. Інститут лідерства та управління координує один із напрямків проекту – "Лідерство, базоване на цінностях", в рамках якого організовані воркшопи.

"Якщо говорити про українське суспільство, то тема цінностей стала модною. Існує загроза їх дискредитації, бо про цінності після Революції Гідності почали говорити всі. У "Концепції нової української школи" виписана низка цінностей, що мають бути впроваджені. Коли ми почали цей документ досліджувати, зрозуміли, що там немає їхніх визначень. Є лише перелік. Тому вони мають осмислюватися на глибшому рівні через діалог, фокусування, приклади, і виходити на спільне розуміння, адже кожну цінність можна трактувати по-різному. Ми хочемо зрозуміти, як у школі відбувається взаємодія? Що називаємо правильною поведінкою, а що – ні? Чи ми формуємо учня слухняного, чи самостійного і відповідального?", – зазначив соціолог, експерт проекту Руслан Савчинський.

За його словами, такі зустрічі покликані, з одного боку, спонукати до рефлексії вчителів про визначені цінності і почати формувати їхнє розуміння через діалог, з іншого – зрозуміти культурне тло у школі, ті зони загроз і викликів, що мають бути враховані.

"Функція вчителя як того, хто передає знання, – вичерпалася. Вчитель має навчити дітей користуватися цими знаннями. Це називається компетенції. Концепція нової української школи звертається до цього. Вона каже про те, що після школи дитина має мати певні навики і знати, де і як їх застосувати. Є друга особливість цієї концепції про те, що школа не буде займатися вихованням дитини, а буде формувати цінності. Але недостатньо просто сформувати список цих цінностей чи видати конкретні розпорядження, накази і директиви. Так цінності не формуються. Цінності проявляються через поведінку. Це питання дуже актуальне і стоїть перед вчительським колективом, перед Міністерством освіти і науки: яким має бути вчитель нової української школи? Ми наповнюємо рамку концепції змістом і, таким чином, впливаємо на цей процес", – зазначила директорка ІЛУ УКУ Наталя Бордун.

Учасників воркшопу із соціологічною метою поділили на 4 групи за віком і досвідом роботи: до 30 років з досвідом роботи менше 2-ох років; 30-50 років з досвідом роботи 3-10 років; 30-50 років з досвідом роботи понад 10 років; інноватори.  

Усі групи дискутували про виписані цінності: гідність, справедливість, турботу, повагу до життя, повагу до себе та інших людей, свободу, демократію, культурне різноманіття, патріотизм, повагу до закону, солідарність, відповідальність.

"Ми отримали перелік цінностей і мали написати, які поняття з ними асоціюємо. До кожної цінності дописували: що працює у школі, а що – ні. Серед цінностей були такі, відповідь на які нам було знайти легко, а були ті, про які було складно говорити. Наприклад, відповідальність. Діти запізнюються на уроки, не виконують домашні завдання, не відповідають за власні вчинки, перекладають відповідальність на когось іншого. Рішення ми побачили в тому, що вони самі для себе повинні скласти правила і покарання за порушення. Якщо я не виконав, то що я готовий пожертвувати. У моєму класі ми погодили таку схему: якщо я заважаю комусь вчитися, то я готовий почергувати тиждень замість тієї людини, якій я заважаю. Нам було важко зрозуміти, що учні розуміють під словом "гідність". Вони, напевно, можуть бути патріотами. Але не гідними патріотами, бо гідний патріот поважає ближнього. А от наші діти мають з тим проблеми. Тому ми не завжди могли знайти рішення для проблем у школі. Це нас хвилювало", – поділилася своїми враженнями Наталя Радкевич, вчителька середньої загальноосвітньої школи № 7.

Усі напрацювання організатори планують проаналізувати, на основі чого шукатимуть шляхи, як допомогти вчителю змінюватись або утверджуватись у цінностях, які нова українська школа хоче бачити у своєму випускнику. Адже вчитель має бути не просто людиною, яка говорить про цінності, а людиною, яка цими цінностями живе і допомагає ними жити своїм учням.

Концепція нової української школи (читати документ)

Tagged under

Другий рік поспіль випускники Інституту лідерства та управління УКУ відвідують Варшаву, Берлін та Вроцлав у рамках Міжнародного навчального модулю. Темою цьогорічної поїздки стало "Соціальне підприємництво. Маркетинг та розвиток бренду". Упродовж 6 інтенсивних днів навчання 25 громадських активістів та активісток вивчали успішні приклади польських та німецьких організацій.

За словами організаторки навчального модулю, керівниці з розвитку ІЛУ УКУ Софії Сидоренко, тему обрали з огляду на її актуальність та високий суспільний запит. Адже соціальне підприємництво в Україні стає інструментом, завдяки якому громадські організації можуть стати самодостатніми і не залежати від донорів.

"Різні країни мають різний досвід. Цікаво дослідити, наскільки контекст тієї чи іншої країни впливає на розвиток соціального підприємництва зокрема. Те, що ефективне в Польщі, може не спрацювати в Німеччині. Водночас досвід Польщі та Німеччини може не бути успішним в Україні. Або ж навпаки. Те, що дієве у нас, може не спрацювати в інших країнах", – зазначила Софія.

Навчання поєднало теоретичний та практичний аспекти. Серед організацій, з досвідом яких ознайомились учасники, – соціальне підприємство Ashoka, організація Фундація Академія Громадських Організацій (FAOO), Академія розвитку філантропії в Польщі (Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce), Освітня фундація для демократії (Fundacja Edukacja dla Demokracji), Центр підтримки локальних ініціатив (Centrum Wspierania Aktywności Lokalnej, CAL), Thinkfarm Berlin, MitOst e.V., Social Impact Lab Berlin, Dycle - Diaper Cycle, Kunstraum Kreuzberg/Bethanien, а також інші ініціативи.

"Організації, що нас приймали, дуже різні, проте дієві та креативні. Вони надихають на нові ідеї, готові до налагодження партнерства та реалізації спільних проектів. Особливо мені сподобалась Ashoka у Варшаві, що підтримує соціальних інноваторів. Вона є в багатьох країнах світу, а серед її послідовників є двоє нобелівських лауреатів. Зокрема, популярну книгу «Я – Малала» написала послідовниця Ashoka нобелівська лауреатка Малала Юсуфзай. Також мене вразила історія відбудови колишньої лікарні Bethanien у Берліні. Східна частина міста не лише намагалась відновити культуру, але й проклала широку дорогу, що впиралась у Берлінський мур, з незламною вірою в те, що рано чи пізно стіни не стане", – розповіла Оксана Гузь,  випускниця програми з управління неприбутковими організаціями ІЛУ УКУ.

На прикладі міжнародного досвіду організатори хотіли показати, як можна знаходити нові рішення для старих проблем. "У Берліні ми відвідали лабораторію Social Impact Lab. Це навчальна лабораторія для тих, які хочуть створити свої соціальні підприємства. Спочатку вони навчаються, отримують менторську, консультаційну та іншу допомогу, а потім запускають своє соціальне підприємство. В Україні поки що цей етап не настільки розвинений. Проте ми наголошуємо на цьому на Магістерській програмі з управління неприбутковими організаціями: перед створенням чогось важливо це вивчити і проаналізувати", – каже Софія.

На думку Станіслава Андрійчука, цьогорічного випускника ІЛУ, для представників громадського сектору такі поїздки є важливими, бо показують практичні аспекти соціального підприємництва та фандрейзингу в країнах Європи. Серед важливих позитивних якостей у діяльності соціального підприємництва він бачить націленість на допомогу, бажання знайти рішення, не затягувати процес, бути корисними та активними, а також відзначає важливість сприяння таким ініціативам з боку локальних держструктур.

Випускники ІЛУ УКУ ще під час навчання отримують певну базу знань та навичок із соціального підприємництва та маркетингу. Ініціатива організації навчального модулю в Польщі та Німеччині полягає в тому, щоби надати учасникам глибшого розуміння та міжнародного контексту, а також мотивувати впроваджувати зміни в Україні більш комплексно та професійно завдяки отриманим знанням.

 

Розповідь про навчальну поїздку випускниці Магістерської програми з управління неприбутковими організаціями

Людмила Лівак

Львів – Варшава – Берлін – Вроцлав – Львів

"Це була навчальна мандрівка, під час якої ми вивчали, як працюють соціальні підприємства. Cоціальне підприємство (якщо згрубша) – це ззовні нібито звичайний бізнес, але заробляє він гроші з особливою місією: задля добрих справ. Перша локація, про яку би хотілося розповісти, – хаб "Паца 40". Це колишнє приміщення поліклініки, що була замала для цього району Варшави і якийсь час стояла занедбана. Тоді міська влада віддала її приміщення в користування громадським організаціям, які знайшли фінансування на утримання площі. Головний принцип цього місця – він має служити людям, які тут мешкають. І справді, упродовж години нашого там перебування через цей громадський центр проходило дуже багато мешканців: одні із дитиною та собакою забігли дізнатися про заняття, інші – прийшли на комп’ютерні курси, ще одні – придбати овочі без магазинної націнки, або щойно розійшлися з майстер-класу якоїсь національної кухні приїжджої мешканки, а літні люди зібралися для виготовлення листівок на Різдво. Для батьків є простір для роботи, поруч – дитяча кімната для ігор (прохання на стіні – не шуміти, коли діти сплять). Така цікава комуна з різними функціями, що повністю підлаштована під потреби мешканців, яких вона об’єднує, здружує, розвиває. Це також місце для роботи громадських організацій чи ініціатив.

Далі був Берлін і кілька цікавих локацій. Одна з них – Thinkаfarm. Це спільний простір для різних громадських організацій, який не тільки дає їм змогу ділити вартість оренди, але й дозволяє генерувати ідеї для спільної діяльності. Один із проектів, який тут виріс – "біокола". Це натуральний напій, що робиться з "неліквідних" фруктів. Загалом на Thinkfarm створена неформальна атмосфера, де всі один одному довіряють. Завдяки довірі і посуд помитий на спільній кухні, і за каву чи пиво оплата внесена в спільну банку. Все так просто!

Ще одна цікавезна зустріч була в Social Impact Lab – центрі підтримки соціальних стартапів. Починалося все з консультаційного центру для безробітних, яким допомагали розвинути свій бізнес. Далі вони почали працювати тільки з тими ідеями, які допомагають вирішувати певні загальні проблеми. Наприклад, звідси виросла ІТ-компанія, яка працевлаштовує виключно людей з аутизмом, або Dycle – компанія, що розробила підгузник, який розкладається і за кілька місяців перетворюється на компост. Таких центрів у Німеччині є декілька. Той, в якому були ми, фінансує ІТ-компанія SAP, яка в такий спосіб здійснює свою соціальну відповідальність. Але загалом у Німеччині їх підтримує дуже багато компаній. У цьому центрі діє також простір для креативу, де працюють творчі люди, які малюють, знімають відео чи ще чимось таким, що вимагає зосередження і тиші.

Далі ми помандрували в район Берліну, де мешкає бідне населення і багато іммігрантів. Тут приміщення старої лікарні місцева влада віддала спочатку сквотерам, а з часом воно переросло у культурно-освітній центр. Цікаво, що весь центр природньо вписується у своє середовище: у ньому залишилися розписані графіті й обліплені наклейками двері, часто відбуваються експозиції чи культурні заходи, присвячені країнам, звідки приїжджають мешканці цього району. Ми потрапили на презентацію музики Намібії. Тут відбувається зближення культур, будування мостів між ними, зниження відчуття ненависті до інакшості.

Після Берліну був Вроцлав. Одне з найбільш яскравих вражень залишилося від ресторану "Добра карма", створеного п'ятьома заробітчанами, які вирішили жити в себе вдома і вкладати свою енергію у своїй країні. Вони отримали кошти на розвиток свого соціального підприємства і були настільки успішні, що зараз стали одним із кращих ресторанів міста. Це насправді виглядає як успішний бізнес, що ззовні нічим не відрізняється від звичайного, хоча прибутки вкладає у підтримку інших безробітних. За тією ж програмою свого часу у Вроцлаві відкрилося ще одне підприємство – Panato. Спочатку воно функціонувало як спільний простір для роботи креативних людей. Тепер там залишилися тільки дизайнери одягу, які мають свою майстерню з друку на тканині, де є дуже гарні дизайнерські речі.

Загалом враження в мене неоднозначне. Дуже по-різному всі організації працюють, дуже різну мають історію створення та розвитку. Деякі успішні, деякі – не дуже, деякі існують за грантові кошти, а деякі успішно заробляють. Проте усі вони динамічні і відкриті, готові ділитися й поширювати свої знання, свій досвід. І найважливіше – всі вони починаються з кількох шалених людей та нечітко визначених ідей, які викристалізовуються у процесі."

 

Tagged under

Перша в Україні навчальна програма для представників та представниць Громадських рад при управліннях Львівської міської ради завершилася. Упродовж трьох місяців близько 40 осіб отримали можливість участі у навчанні для розвитку своїх професійних навиків ефективно впливати на діяльність влади. Програму реалізовували Інститут лідерства та управління УКУ спільно з Інститутом міста в рамках проекту останнього "Громади в дії". 

"Ця програма стала для нас величезним натхненням, бо люди прагнули нових знань. Вони давали нам енергію, а також розуміння, що їм важливо розвивати свою спроможність формулювати для влади якісні пропозиції системних рішень. Окрім навчання, учасники виявили бажання ділитися між собою власними ідеями. Навіть ініціювали фасилітаційну сесію, де обмінювалися своїми компетенціями, та шукали форми майбутньої співпраці. Ми збагатили програму не лише знаннями від експертів-практиків, а й створили умови для обміну досвідом між учасниками. Тому в межах навчання були різні формати: від лекцій до кіновечора та кулінарного майстер-класу", – розповіла керівниця програми PROFI.Ради від Інституту лідерства та управління УКУ Ірина Крохмаль.

Учасники відзначають, що одним із найважливіших результатів навчання стало створення спільної платформи для знайомства та співпраці між Громадськими радами.

"Сьогодні Громадські ради – це окремі осередки при кожному управлінні. Програма дала нам можливість шукати спільне і працювати разом. До того ми були трохи законсервовані у своїх середовищах. Упродовж навчання нас скеровували в напрямку спільного прийняття рішень. Тепер я розумію, що треба виходити назовні, слухати інших і формувати ланцюжки взаємодії, що дадуть можливість досягати спільної мети. Я також зрозумів, що потрібно бути більш активним самому і намагатися інших долучати до цього", – зазначив Юрій Тиркало, представник Громадської ради при управлінні фінансів ЛМР.

Представниця Громадської ради при управлінні економіки ЛМР Любов Максимович каже, що хорошою є вже сама ідея такого навчання: "Ця програма стала першою в Україні. Коли я розповідаю про неї, люди запитують, чи буде вона відбуватися ще. По-друге, для мене цікавою була комунікація між нами. Тут не було вікового обмеження. Я потрапила в середовище вже іншого покоління. У громадських організаціях я працюю 20 років, а тут є люди, які працюють п'ять, чотири, три роки. Їм цікавий мій досвід, а мені цікаве їхнє бачення. Дуже гарно підібрані були лектори. Це були майстер-класи, тренінги. Саме те, що нам було потрібно. Серед тренерів були цікаві люди, яких я відкрила для себе. Я знала про них, але ніколи не потрапляла на заняття. Завдяки цій програмі я могла поспілкуватися з ними".

Вручення сертифікатів для учасників програми PROFI.Ради в останні дні листопада відбулося водночас із урочистим завершенням дворічного проекту "Громади в дії". ІЛУ УКУ реалізовував навчальну програму проекту, що складалася з двох частин: перша – для  активістів громад, друга – для представників Громадських рад. Активісти громад навчалися бути більш професійними, щоби могти успішно заснувати власну громадську організацію. Для Громадських рад програма була сфокусована на розвитку їхньої співпраці між собою, а також співпраці з владою. Координатори проекту вірять, що ця перша ініціатива стане прикладом того, як механізм Громадських рад може працювати ефективно.

 

Відгуки учасників та учасниць програми, зібрані упродовж навчання: 

 

На занятті про фасилітаційну динаміку спікерка (фасилітаторка) зосереджувала діяльність на процесі, а не на змісті. Не всі знають, що це важливо, тому в своїй діяльності не використовують. Я довідався також про рівні участі та в якій послідовності їх використовувати: інформування, консультування, діалог, а потім партнерство. За умов неправильній послідовності використання цих методів не буде ефективним. У роботі своєї Громадської ради планую застосовувати ці знання. Впевнений, що вони дадуть результат.


Володимир Баб'як, Громадська рада при управлінні надзвичайних ситуацій та цивільного захисту

 

Я керувала значною кількістю проектів у різних сферах. Для мене тренінг з управління проектами був корисним із кількох ракурсів. Насамперед, упорядкування і де-не-де самоперевірка "а чи усе я роблю правильно?". Також це дуже цікаві кейси, бо найважливіше для практика – саме такі, інколи несподівані, розв’язання ситуацій, особливо кризових. Ми багато сперечалися, боролися за свої формулювання, вчилися взаємодії та довірі. Коли в команді вчишся довіряти компетенціям когось із іншої сфери, це позитивно впливає на подальшу спільну роботу. Окрім того, знання із проектної діяльності постійно апелюють до роботи в Громадській раді. Наприклад, на які документи посилатися, коли включатися, які ми маємо компетенції, які правові нюанси враховувати.


Ольга Муха, Громадська рада при управлінні культури

 

Важливою функцією Громадської ради є вміння побудувати ефективну комунікацію як із владою, так із громадою міста. З одного боку ми представляємо свої громадські організації, з іншого – ми є каналом, через який управління (в моєму випадку ІТ) може працювати із зацікавленими аудиторіями. Тому Громадська рада – це середовище такої взаємодії. Про комунікацію своєї громадської організації я зрозумів, що нам потрібно чіткіше артикулювати наші цінності, на основі яких ми діємо. Комунікацію важливо планувати як частину проекту.


Андрій Рущак, Громадська рада при управлінні IT

 

Я пішов у Громадську раду, щоби озвучувати для управління туризму проблеми туристичного бізнесу та проблеми туристів, брати участь в обговоренні і пропонувати рішення для вирішення тих чи інших питань. Основною причиною неуспішності Громадських рад бачу заангажованість у виборі її представників.


Iгор Шопа, Громадська рада при управлінні туризму

 

Участь у Громадській раді – це спосіб маленькими кроками змінювати ситуацію "на місцях", а навчання на програмі – можливість ознайомитися з досвідом діяльності інших, налагодити комунікацію з ними та отримати знання від досвідчених лекторів про успішні кейси діяльності Громадських рад в різних містах. Я входжу до Громадської ради при управлінні освіти, діяльність якого охоплює досить широку сферу: від дошкілля до завершення повної середньої освіти. Тому рішень, до формування яких ми можемо долучитися, досить багато. Основним завданням для себе в межах цієї програми бачу отримання вміння узагальнювати існуючі у громадському середовищі ідеї та потреби, а також якісно передавати їх шляхом долучення до формування освітньої політики.


Наталя Радиш, Громадська рада при управлінні освіти 

 

Tagged under

 

В Інституті динаміки людських систем (HSDI) вивчають системи, що знаходяться у постійному русі, і навчають ухвалювати рішення в умовах невизначеності. Напрацьовані командою Інституту підходи застосовують, коли потрібно просунутися у вирішенні проблеми, а на систему діє неосяжно велика кількість факторів. Наскільки ці підходи можна застосувати в українських реаліях та як впроваджувати зміни в суспільстві розповів незалежний консультант HSDI Ґріфф Ґріффітс (Лондон, Великобританія) під час викладання на програмі «Ефективне управління та теорія комплексності» в Інституті лідерства та управління УКУ.

 

Яке місце займає HSD  у системі знань? Що це: соціологія, психологія, менеджмент?

В основі лежить теорія комплексності (англ. Complexity theory). Якщо говорити в двох словах, то це теорія про те, що існує багато різних систем, які впливають одна на одну. Ця теорія пов’язана із математичними науками, але прикладів таких систем багато і в природі (наприклад, системи організмів, клітини). У HSD ми вірмо, що індивіди у системі впливають один на одного і, таким чином, самоорганізують саму систему.

 

Отже, з точки зору HSD, зміни в системі створюють індивіди, що складають систему? Звучить демократично.

Дійсно, багато залежить від індивідів у системі. Учасники тренінгів часто зауважують демократичні підходи, яких ми навчаємо, бо застосовувати їх можна до систем різного масштабу: від окремих колективів до суспільства в цілому. Модель дуже загальна, рамкова. Вона не має внутрішньої етики і не каже вам, що добре, а що погано – ви можете привносити цінності самостійно. Саме через свою нейтральність вона сподобалась мені, коли я вперше з нею познайомився.

 

Як можуть працювати підходи HSD в українському суспільстві, в якому важко просувати реформи на глобальному рівні?

Зміни робити важко, тому що політики й інші впливові люди створюють умови, в яких функціонують системи. Змінити систему неможливо ззовні, вона змінюється зсередини сама, реагуючи на зміну умов. Отже, щоби вплинути на систему, потрібно змінити умови, в яких вона функціонує, і система переорганізується сама.

На тренінгах я наводжу яскравий приклад: якщо на вулицях міста високий рівень злочинності, то що робити? Карати злочинців, говорити, що вчиняти злочини не можна? Здається, таке вже намагалися робити – не дуже допомагає. Але якщо змінити умови, в яких система функціонує, наприклад, провести освітлення на вулицях, то рівень злочинності зменшиться принаймні в освітлених місцях. Це вже зрушення.

 

Під час останнього Майдану українське суспільство відчувало силу змінювати системи: тоді здавалося можливим впровадити необхідні зміни. Чому зараз це відчуття послабло?

Майдан був контейнером, який тримав активістів разом. У динамічних людських системах контейнер або ємність – це щось таке, що тримає систему вкупі. Не обов’язково це певний простір. Контейнером може бути, наприклад, харизматичний лідер. Коли контейнер зникає, індивіди системи розпорошуються. Так, зазвичай, відбувається, коли люди збираються, щоб здійснити велике зрушення.

 

Тобто те, що «сила Майдану» розпорошилась, добре?

Це нормально. Активісти побачили також і свої відмінності. Знайшли певні ніші кожен для своєї діяльності і роз’їхались країною, щоби робити зміни на місцях. Це правильно – змінювати щось на своєму рівні. Таким чином, ви, імовірно, вплинете на зміни вищого або нижчого рівня. Не знаю, чи ви вважаєте, що воно того вартує, але так працюють динамічні людські системи: ми можемо впливати тільки на те, на що можемо впливати. Не намагайтеся змінювати щось найбільше – змінюйте щось найближче. Часом мале зміщення може спричинити значні наслідки.

Розмовляла Настя Стьопіна

Tagged under

Відгуки учасників про навчальну програму "Як ухвалювати рішення в умовах постійної невизначеності", що відбувалася у Львові 17-18 листопада 2017 р. Упродовж двох днів близько 20 управлінців та менеджерів отримали розуміння теорії комплексності (Complexity), на якій базується Динаміка людських систем (Human Systems Dynamics). HSD дає інструменти для рішень та дій у нестійкому, невизначеному, заплутаному і багатозначному світі.

 

Моя професійна діяльність пов'язана із прогнозуванням майбутнього і пошуку рішень для нього. Оскільки майбутнє є тотально невизначеним, мене дуже цікавлять будь-які системи, які пропонують можливість побудови дії в невизначеності. Хочу зрозуміти, як вибудовуються рішення для ситуацій, які є викликами. Наприклад, в умовах війни виникає дилема: потрібно чи ні відбудовувати мости у прифронтовій зоні. Ми не можемо користуватися якимось досвідом, бо його визначає дуже багато факторів. Але ми змушені ухвалювати рішення. Ключовим є те, як ми його вибудовуємо, і чому таке рішення є правильним, а інше – ні. Бо війна – це тотальна невизначеність.

Віктор Андрусів, виконавчий директор Українського інституту майбутнього

Ми живемо у світі, що постійно змінюється. Інформації надзвичайно багато, і вона формує наступні наші дії та вчинки. У мене є проект, пов'язаний із суспільним мовленням в Україні. Це один світ, який стрімко змінюється. Є також проект, пов'язаний зі стратегією розвитку присадибних і паркових господарств у Донецькій і Луганській областях. Це дуже складна система, де навіть немає досвіду України чи інших країн Європи в тому, як з цим працювати. Тому що з часів Другої світової у Європі не було збройних конфліктів такого масштабу і таких наслідків. Зі вже почутого важливими для мене стали інструменти, як визначити, який процес: скінченний чи нескінченний. У цьому контексті я побачила питання і проблеми, з якими зараз працюю. Відповідно це змінює підхід та очікування щодо того, коли і який результат я отримую. Я можу бути або фрустрована, або розуміти, що це процес, який треба полюбити.

Наталя Доманська, директорка ТОВ "NIRAS Україна"

Я працюю в Міністерстві охорони здоров'я, займаюся питанням створення ІТ-департаменту і відповідної інфраструктури. Ми часто користуємося набутим досвідом, забуваючи думати перед прийняттям нових рішень. Тобто, у схожій ситуації ти дієш так само, як діяв раніше. І пропускаєш етап, коли зупиняєшся та аналізуєш проблему. У цьому є ризик, бо ситуація насправді вже інша.

Павло Бондаренко, радник міністра в Міністерстві охорони здоров'я України

У сучасному світі дуже багато каналів інформації. Таке перевантаження, що іноді немає за що зачепитися. Інколи це призводить до стресових ситуацій. Я дуже швидко ухвалюю рішення. Мені це подобається, але хочу бути впевненою, було це вірно чи ні. Такі питання мене хвилюють і, думаю, будь-яку організацію. Здатність дивитися на події комплексно – це сьогодні необхідність. По-іншому вже думати не можна. Не можна думати обмежено. Але це інша модель мислення, і її треба напрацьовувати.

Євгенія Аратовська, керівниця ГО "Україна без сміття"

Не можна бути успішним без розуміння сучасних тенденцій. Зокрема, мені зараз доводиться аналізувати дуже великий обсяг інформації і приймати конкретні рішення, не знаючи всіх обставин. Я вже отримав декілька простих та конкретних кейсів, з яких зробив деякі висновки. Наприклад, як зробити супервізію своїх проблем. Потрібно озвучити свою проблему трьома простими реченнями, а не десятьма. І нехай тобі зададуть питання, які скерують тебе в необхідне русло.

В'ячеслав Черненко, керівник Патронатної служби міністра в Міністерстві охорони здоров'я України

Через аналіз нашого досвіду та розуміння викликів у діяльності я бачу потребу в комплексному підході. Лінійні рішення якщо дають ефект, то короткотривалий. Поки ти переключився на інший фактор чи вимір, ефект вивітрюється. Мені хочеться, щоби вплив був глибший і триваліший. Цей підхід поєднує відразу декілька факторів. Про це дуже складно говорити навіть між собою. Якщо інтуїтивно ми розпізнаємо, то специфічного інструментарію нам не вистачає.. Я дуже сподіваюсь, що комплексний підхід буде визнаний як актуальний. Треба знаходити спосіб об'єднувати декілька факторів. Ми говоримо не про шаблони. Вчимося помічати, як ми мислимо, вчимося ментальній гнучкості і вмінню переключатися з одного способу на інший. Це рідкість, коли навчальні програми пропонують не готові рішення з відповідями. А якщо це рішення не працює, то ви неправильно ним користуєтесь. Ця навчальна програма змінює спосіб мислення або його розширює.

Ірина Соловей, cпівзасновниця платформи "Велика Ідея", президентка ГО "Ґараж Ґенґ"

Tagged under

Інститут лідерства та управління УКУ впроваджує інноваційну програму про ухвалення рішень в умовах невизначеності. З цією метою до Львова запросили Ґріффа Ґріффітса – незалежного консультанта з Інституту Динаміки людських систем (Human Systems Dynamics Institute, London). Упродовж двох днів близько 20 управлінців та менеджерів отримали розуміння теорії комплексності (Complexity) під час навчальної програми "Як ухвалювати рішення в умовах постійної невизначеності". Про новий підхід Human Systems Dynamics (HSD) мали можливість почути також студенти ІЛУ УКУ в рамках лекції експерта.

В основі Динаміки людських систем (HSD) лежить теорія комплексності, предметом дослідження якої є нестійкий, невизначений, заплутаний і багатозначний світ. HSD дає інструменти для рішень та дій у такому світі. Основною одиницею HSD є схеми (patterns), що виникають внаслідок взаємодії між людьми, обставинами, ідеями. Знання із HSD допомагають побачити ці схеми та впливати на них. Тому програма з теорії комплексності стає надзвичайно актуальною в сучасному змінному світі складних схем. Теорія комплексності важлива та актуальна для України, що перебуває у стані постійних змін та спроб віднайти себе як усередині, так і назовні в новій міжнародній ситуації.

"Нашій країні потрібно зробити стрибок, щоби надолужити за своїм розвитком інші високорозвинені країни. Для цього необхідні відповідні інструменти. Стрибок можливий, якщо спроектувати і зробити те, чого раніше ніхто не робив. За дослідженнями, українці – одна із націй світу, яка має чи не найбільший відсоток уникнення невизначеності. Ми не знаємо, що робити з невизначеністю. Цьому треба вчитися, бо світ стає все більш невизначеним. Такі знання особливо важливі для впровадження реформ, тому що реформи – це перехід від старого до нового. Немає прописаного способу, як це зробити, його треба знайти. Підхід HSD і теорія комплексності заперечують наше стійке переконання, що майбутнє прогнозоване", – розповів Віталій Руденький, координатор програм управлінського розвитку ІЛУ УKУ.

На думку керівника відділу адвокації у Реанімаційному Пакеті Реформ Вадима Міського, реформи – це завжди невизначеність і нескінченний процес. Тому багато людей розчаровуються, бо не вірять, що можна досягнути досконалості. "Вдосконалення – одне із базових розумінь теорії, яку ми вивчали. Водночас у цій невизначеній неможливості досягнути досконалого стану завжди можна робити визначені зрозумілі маленькі вдосконалення. Наприклад, коли ми точно не можемо зміни весь медіаринок у країні, але можемо створити Суспільне мовлення, яке буде якісно кращим за решту медіаринку. З часом це матиме ефект на весь медіапростір у державі. Те ж саме зі створенням Верховного Суду. Коли неможливо замінити усіх суддів відразу, але хоча би невелика кількість хороших суддів у новому Верховному Суді – це вже значно краще", – зауважив Вадим Міський.

Для самого тренера поїздка стала першою спробою адаптації теорії комплексності до реалій в Україні. Ґріффа вразила висока зацікавленість аудиторії та складні запитання від учасників. "Один із учасників під час навчання сказав: "Я знаю: це шаблон шаблонів". Це найбільш абстрактна теорія серед теорій змін. І вона має недоліки, бо не  пропонує негайних рішень. Але має і переваги, оскільки її можна застосувати в багатьох cферах і до нових викликів. Водночас це потребує праці для адаптації цієї теорії до українського контексту. Не мине багато часу, коли ви будете отримувати корисні результати з цього", – розповів експерт.

Організатори планують розвивати теорію комплексності в Україні та переконані у її ефективності та актуальності.

Tagged under

Учасники VІ Форуму організаційного розвитку громадянського суспільства обрали Інститут лідерства та управління УКУ одним із найкращих освітніх провайдерів. За результатами голосування третє місце здобув Інститут професійного фандрайзингу, друге – Інститут лідерства та управління УКУ і перше – соціальний консалтинг "Параграф". Критеріями відбору були якісні послуги, інноваційний підхід, сучасні методики, пост-тренінговий супровід, ефективні зміни в роботі організації після отриманих послуг. Цьогорічний Форум відбувався у Києві 16-17 листопада. Найбільш масштабна подія в громадському секторі України зібрала разом понад 1700 учасників та 160 спікерів.

"На початку Форум творила спільнота практиків організаційного розвитку. Вони напрацювали його формат і наповнення. Я також брала участь у цих зустрічах. Ця платформа допомагає знайти синергію між різною діяльністю, а також творити мережу підтримки один одного. Це важливо, оскільки громадські активісти багато працюють на місцях. У їхній праці виникають різні почуття та емоції. Інколи здається, що вони в меншості, інколи, що їхні зусилля як Сізіфова праця. Для нас ця відзнака – результат довгої старанної праці, яка надихає людей змінювати життя", – розповіла директорка ІЛУ УКУ Наталя Бордун.

Цього року окрім інституційної номінації з'явилась персональна, в якій третє місце здобув Дмитро Якимець, друге – Олександра Бакланова, перше – Руслан Краплич.  Усі троє також є викладачами Інституту лідерства та управління УКУ.

"Це була приємна несподіванка. Значною мірою, це ознака не стільки якості, як поширеності. Також це запит на практичну форму навчання, на розвиваючі заходи через досвід. Свої тренінги я починаю з того, що найважливішим є те, про що ми домовимося, пропрацюємо, а не інформація, яку можна знайти на Вікіпедії. Я намагаюсь робити акцент на практиці. Тому ця відзнака для мене більше про методи, ніж про особу", – розповів викладач ІЛУ УКУ Дмитро Якимець.

Як зазначив Дмитро, Форум – це можливість представникам громадянського суспільства поспілкуватись, відчути нові тенденції, методи роботи, зарядитись енергією, представити себе й отримати зворотній зв'язок, побачити важливість своєї роботи та роботи інших.

Тема VI Форуму "Практики свободи" була сфокусована на спроможностях, які треба зміцнити громадським і благодійним організаціям, щоб свобода із далекого філософського поняття стала щоденною рутиною кожного українця. Однією із ключових цитат, яку організатори Форуму обрали для інформаційного супроводу події, стала цитата Блаженнішого Любомира Гузара: "Свобода не в тому, щоби робити, що заманеться. Свобода – це лишень право творити добро. Свобода – то змога служити людям... Повна свобода цілої України має складатися з частинок такої свободи кожного з нас". На думку організаторів, така свобода – це наміри і вчинки, які кожен з нас обирає. Правила, яких ми дотримуємося усвідомлено: сплатити податки, взяти участь у виборах, працювати чесно та віддано, не боятися розповісти про корупцію. Така свобода потребує самовиховання. Ця свобода не завжди зручна, проте необхідна.

 

 

 

Tagged under

1. Кому програма стане в нагоді?

Керівникам громадських організацій, соціальним підприємцям, менеджерам проектних офісів реформ, перемовникам, спеціалістам з безпеки та ризику, інноваторам, тренерам, спеціалістам зі scrum та Agile, а також всім, хто цікавиться змінами, ростом складності суспільства та майбутнім.

2. Які питання будуть розглянуті?

Найважливіші характеристики комплексних проблем, операції з патернами, adaptive action, adaptive systems, емерджентність і передбачуваність.

3. Що таке патерни?

Патерн - це стійкий нероздільний клубок взаємодій, факторів, процесів, елементів, який протягом тривалого часу не змінює форму і прогнозовано поводиться. Патерн не можна розділити на окремі елементи для аналізу, він є наслідком синергії багатьох факторів - відомих і невідомих. Патерн невіддільний від свого контексту. Прикладами патернів є активні групи в соціальних мережах, стереотипи, чутки, спосіб прийняття рішень, взаємодія, пропаганда, конфлікти, групи впливу під час прийняття рішень, шкідливі звички, групове мислення, усталений спосіб споживання медійного контенту, шаблони поведінки, рух транспорту в місті тощо.

4. Що таке adaptive action?

Це інтеративний алгоритм, який дозволяє побачити патерн і за допомогою змістовних дій впливати на нього у бажаному напрямку. Adaptive Action дозволяє з більшою ймовірність домогтися виконання вимог громадської акції, легше змінити шаблони поведінки людей, значно покращити результативність команди і її мікроклімат, легше зруйнувати стереотипи, краще припасувати стратегію організації до реальності, боротися з пропагандою, зі значно більшими шансами продукувати життєздатні реформи.

5. Що таке світ комплексності?

Це світ, який складається з патернів. Комплексний світ характеризується такими термінами як складність, саморегуляція, синергія, чорний лебідь, непередбачувані наслідки, стежкова залежність, co-evolution, emergence, fluctuation, diversity, open system, unknown unknowns etc.

6. Який формат навчальної програми?

Дводенний тренінг в групі до 25 осіб. Тренінг буде складатися з коротких ітеративних циклів, які поєднуватимуть теорію і практику. У програмі передбачено вечірню екскурсію нещодавно відкритим центром імені Андрея Шептицького, а також вечірнє обговорення і перегляд фільму за участі керівника центру.

7. Чого я навчусь?

Виявляти патерни та впливати на них у бажаному напрямку. Бути системним новатором на повсякденні основі.

8. Чому комплексність важлива?

У сучасному світі майже всі важливі проблеми є комплексними. Будь-який складний проект чи реформа є комплексними.

9. Чому комплексність важлива для України?

Тому що ми є країною, яка намагається реформувати себе. В комплексному світі неможливе механічне копіювання уcпішних практик сусідів. Західні інституції вказують нам добрий напрямок, але їхні рекомендації під час реалізації часом можуть шкодити.

10. Де у світі використовуються знання про комплексні системи?

Міське планування, громадські акції, дизайн груп, дизайн проектів, боротьба з тероризмом, планування спецоперацій, дизайн policy, планування урядових програм (Сингапур, Шотландія тощо).

 

 

Tagged under

Між військовослужбовцем та воїном існує відмінність. Перший виконує умови контракту, другий – це тип характеру. Лідер – це воїн, який бачить мету і веде за собою. Для того, щоби вести, необхідно знати шлях. Координати, за якими можна знайти такий шлях і ним рухатися, дав військовий капелан, отець Андрій Зелінський для присутніх на лекції "Шлях Воїна. Духовність лідера у час бурхливих змін". Подію організував Інститут лідерства та управління УКУ в рамках відкриття Школи лідерства.

 

Стати рухом

Ми постійно перебуваємо в невпинному русі. Наша біологія, фізика, хімія та психологія – постійний та невпинний рух. Ми вбираємо в себе досвід минулого, аналізуємо його, трансформуємось ізсередини. Ми змінюємо на основі нашого досвіду світ. Ми творимо щось нове, інколи не усвідомлюючи цього до кінця. Отож, коли ми говоримо про лідера, то однією з важливих компетентностей  того, хто має вести за собою інших, полягає у формуванні механізмів, щоби стати частиною руху, влитися в рух і рухом рухати. Усвідомлення, що я є частинкою невпинного руху, – перший крок, спроба опанувати те, що виглядає як хаос, безлад і загроза. Вміння опанувати цей рух – один із надзвичайно важливих кроків для набуття лідерської компетентності.

Здолати страх і силу опору

Світ постійно змінюється. Неконтрольована зміна стає загрозою. Щоб урятуватись та убезпечити себе, необхідні механізми, аби дійти до місця призначення. Одним із перших супротивників на нашому шляху буде страх. Там, де народжується страх, неминуче народжується воїн. Той, хто може здолати страх, – воїн. Це людина, яка знає, чого хоче, бо має чітко сформульоване завдання. Людина, яка знає, що має, аби дійти до своєї мети. (...) Поміж мною та моєю метою буде величезна кількість спротиву, завжди буде опір. Воїн народжується в хаосі. Лідер з’являється там, де є сила опору. Вона є неминучою. Щоби прокинутися зранку, нам потрібно здолати силу опору. Аби змусити себе мріяти про майбутнє, нам потрібно здолати силу опору. Опором може бути втома, біль, стрес, лінь, зневіра, смерть. Усі вони резонують на рівні нашої свідомості зі страхом, який дозволяє відчути нашу нездатність бути. Але звідки в нашому досвіді з’явився страх смерті? Ми ж ніколи не помирали. Зазвичай, будь-який провал на рівні нашої психіки сприймається як певна смерть. Адже я себе вибудовував, а раптом – провал. І цей новий "я" помирає. Це відчуття смерті, нереалізованості, нездійсненності. Накопичення цих невдач формує відчуття небуття, і воно болить, не дозволяє нам досягнути певної мети. Опір завжди буде мати запах страху. Ми будемо боятися не бути. Саме тому лінія опору стає для нас лінією фронту. Щоранку, коли нам доводиться прокинутись, щоб реалізувати один із найпрекрасніших проектів, або пробігтись перед початком робочого дня, – це вже лінія фронту. Це вже вимагає людини, яка залишається вірною своїй меті. У мене є мета. І я хочу за неї боротись.

Розпізнати момент світанку

Воїн знає, що попереду є обрій, якого треба досягти. Це тонка лінія, новий початок. Лише той, хто вміє зауважити в конкретній миті конкретну можливість, формує ресурс, аби його мрія стала дійсністю. Кожна мрія потребує ресурсу. Воїн знає, чого хоче. У нього конкретний обрій у житті, тому що його перша перемога – над собою, друга – над життєвими обставинами, і, зрештою, над ворогом. Момент світанку – час певної деструкції, проте це час нових можливостей. Лідер вміє розпізнати перші миті нового дня. Можливо, наш початок дня, ось та маленька смужка обрію і є найбільш цікавим моментом, найбільш цікавою миттю в житті. Помітити, аби перетворити це на ресурс для досягнення мети, на ресурс мрії, щоби твоя дійсність стала дійсністю. Людина, яка буде боротись за свій світанок, зможе розпізнати у будь-який миті присутність можливості. Там, де інші бачать хаос, хтось може зауважити можливість творити та жити по-новому.

Знати ім'я своєї перемоги

Не кожен військовослужбовець є воїном. Ідеться про особистість, яка узгоджує свої інтереси із системою цінностей, та готова за них боротись. Він знає, чого хоче, та де знайти правильні шляхи. У нього чіткий обрій – перемога. Він не втомлюється працювати над собою та гартувати свій характер вільного, нескореного та вірного. Перемога для воїна має три обличчя: перемога над собою, над життєвими обставинами, над ворогом. Перемог абстрактних не буває. Кожна перемога має своє ім’я, інакше це просто риторика. Доки ми чітко не окреслимо мовою те, за що боремось, ми ніколи не будемо знати, як туди дійти, і що використовувати, щоб досягнути того, чого хочемо. Перемога має мати ім’я, яке має бути виражене словом.

Вірити в перемогу

Воїн – не професія, а тип характеру. Воїн готовий терпіти, але лише заради перемоги, повної та остаточної. Воїн не накопичує того, що минає. Він цілиться на вічне. Там, де є нездоланність, загрози та перешкоди, саме там є можливість стати лідером, воїном, людиною, вірною перемозі. Воїн означає вірність перемозі. Найвища насолода воїна – смак перемоги. Ми потребуємо енергії, втіхи та радості для того, аби рухатися далі. Адже дві ознаки внутрішнього здоров’я людини – це відчуття смаку та сенсу. Нам так важливо навчитись бачити перемоги та ними радіти. Нам так важливо бачити перемоги тих, хто поруч із нами, та ними радіти. Нам так важливо бачити сьогодні перемоги України та ними радіти.

Постійно розвиватися

Коли зникає обрій повної перемоги над собою, над життєвими обставинами, над ворогом, з’являється момент, коли я можу зупинитися. А це – кінець. Зупинитися в особистісному розвитку означає померти. Людині необхідне постійне накопичення у сфері її фізичного, емоційного та інтелектуального розвитку. Необхідне русло – цінності, які стають орієнтиром, куди рухатись. Має бути щоденний розвиток та рух. Там, де я зупиняюся, зупиняється моє життя, і починається історія мого існування. Жити – це більше, аніж існувати. Жити – це існувати зі змістом і смаком. Воїн – це той, який попри страх, попри перешкоди, вміє зібрати себе до купи, наповнити свій фізичний, емоційний та інтелектуальний вимір, визначити свій шлях.

Берегти внутрішні ресурси

Ворог розташовує свої сили не лише по той бік від лінії зіткнення. Він підступно намагається просунутись до самого серця воїна, щоби здолати його зсередини. Ворог цілиться відчуттям страху та зневіри, розчарування та нудьги. Це чотири головні вороги для будь-якого лідера. Завжди існує страх того, що все розлазиться. Те, що мало структуру, раптом її втрачає. Ворог цілиться відчуттям страху та зневіри. А навіщо йти, якщо не дійду? Навіщо боротись, якщо не зможу? Коли нема можливостей, з’являється розчарування. Так підходить один із найважливіших ворогів на полі духовної битви – нудьга. Вона має кілька сучасних імен, зокрема виснаження, вигорання. Людина втрачає "пальне" і не може рухатись далі. У світі, коли мрій є багато, а ресурс обмежений, це стає дуже серйозним викликом. Як тоді зібратись до купи? Бережіть себе. Дбайте про те, які стратегії розвинете, аби подолати страх, розчарування, нудьгу та зневіру... Коли ви припините наповнювати ваші скарбнички інтелектуального, фізичного та емоційного розвитку, ви зупиняєтесь. Воїн постійно наповнює свої скарбнички. Це потребує рефлексії. Немає більш потужного механізму для особистісного розвитку за механізм авторефлексії, коли я аналізую, що відбувається в мені.

Радіти життю

Життя має бути кольоровим. Не бійтесь експериментувати із життям. У вас є сьогодні є багато можливостей, щоби експериментувати. Зокрема, коли так сіро, коли така осінь. А інколи вона затягується і на літо, і на зиму. Вчіться розмальовувати дійсність своїми мріями, проектами, ідеями. Вчіться вірити в них. Як тільки ви розчаруєтесь, ви не зробите перший крок. У морській піхоті ми віримо, що існує три цінності: честь, відвага та відданість. Честь, що в житті існують певні принципи, відповідно до яких його треба організовувати. Відвага дозволяє зробити перший крок. Але цього замало, аби дійти до перемоги. Необхідна відданість тому, хто поруч, і перемозі – обрію, до якого крокуємо. Коли відвага веде нас до відданості, є реальна можливість дійти до задуманого, до перемоги.

Сформувати команду

Ворог всіляко намагається вразити джерело звитяжної сили – дух братерства. Ще один серйозний ворог чи то у громадській організації, чи то в бізнес-проекті, чи то в релігійній громаді: коли руйнується те, що здатне здолати силу опору. Самотужки ми нічого не зробимо. У морський піхоті доволі часто повторюємо, що навіть один у полі воїн. Але перемога можлива тільки завдяки команді. Ми завжди потребуємо поруч когось, хто зможе підтримати. Того, хто своєю вірою в нас допоможе досягнути нам спільної перемоги. Вміння сформувати команду, сформувати відчуття, що поруч той, хто завжди допоможе здолати страх, зневіру і досягнути мети, – це велике мистецтво.

Рухатися вперед

Воїн не боїться падати. Воїн боїться не підніматись. Це найстрашніше. Коли ви змирилися. Коли ви реалізували якийсь проект і сказали "мить прекрасна, зупинись", – це момент, коли перемагає зло; момент, який лідер не може собі дозволити, особливо, коли за ним ідуть. Духовно зрілий лідер зупиняється, але для того, аби наповнитися силами, відрефлексувати себе та дійсність. Рефлексія – неминучий процес для досягнення перемоги, але не зупинка. Зупинка – це коли не потрібно рефлексувати, коли я просто задоволений. Це небезпека. Це мить, коли помирає воїн. Воїн не втомлюється підніматись кожного разу, коли, здавалося б, не залишилось жодних причин рухатися далі. Він завжди в дорозі. Маю на увазі постійне формулювання для себе мети, малювання в своїй свідомості обрію та вимагання трішки більше, ніж є, ніж маю, ніж можу... Справжній воїн думає не тільки про перемогу. Він отримує насолоду від самого шляху. Він не знає, коли це трапиться, але точно трапиться, якщо він не зупиниться. Воїн завжди в дорозі до наступної перемоги.

Бути відповідальним за власне життя

Бійтеся не піднятися. Найгірше, що може з вами статися, – повірити, що вам не потрібно підніматись. Це голос нездоланності, яка у вуха вашого серця доносить брехню про те, що ти – ніхто. І це кінець. Це найдраматичніша поразка. Коли ми віримо, що я – ніхто, я не є, я не маю, – це поразка. Але повірити, що навіть там, де ви самі собі не милі, ви маєте право і обов'язок встати і рухатися вперед – це перемога. Дві головні компетентності лідера можна звести до двох простих слів: йти і вести за собою. Які механізми потрібні мені для того, щоби пройти до своєї мети і перемоги крізь власні страхи і розчарування, крізь моє ставлення до себе і ставлення до мене інших, і не втратити з обрію моєї свідомості проект, важливий для мого життя, але також важливий для моєї країни? Три важливі речі (за визначенням військового лідерства): формулювання мети, критичний аналіз наявних ресурсів та усвідомлення того, що моє життя в моїх руках. Коли ми відчуваємо відповідальність за себе, за власну перемогу, – це відповідальність за нашу спільну перемогу. Від куль гинуть люди. Воїн гине не від кулі, а від зупинки на шляху до перемоги.

 

Зреферувала Людмила Левченюк

 

Tagged under

 

Запрошуємо агентів змін на дводенну навчальну програму з Human System Dynamics про ухвалення рішень в умовах ризику, надмірної складності та невизначеності. 

Світ стає складнішим, плинним, заплутанішим, зникає очевидний зв’язок між причиною і наслідком. Проблеми поєднуються в нероздільні взаємопов’язані клубки. Щоби навчитися розв’язувати такі проблеми, потрібні дієві та прості інструменти. Human System Dynanics, опираючись на теорію хаосу і теорію комплексності, допоможе ідентифікувати непередбачувані, виникаючі (емерджентні) області соціальних та економічних систем. HSD пропонує набір моделей для розуміння такого змінного світу і методів, щоб діяти і змінювати його. 

Якщо ви впроваджуєте зміни, розв’язуєте конфлікти чи допомагаєте командам працювати краще, тоді HSD є простим потужним засобом, який дозволяє змістовно діяти й отримувати результати. Програма корисна керівникам ГО, соціальним підприємцям, менеджерам проектних офісів реформ, перемовникам, спеціалістам з безпеки та ризику, інноваторам, розробникам нових програм і всім, хто цікавиться змінами, ростом складності суспільства та майбутнім. Під час Adaptive Actions Lab упродовж двох днів ми працюватимемо короткими ітераціями, які включатимуть теорію і практику. 

Дата: 17–18 листопада

Місце: вул. Козельницька, 2а

(Академічний корпус Українського католицького університету)

Організатори: ІЛУ, УКУ.

Зареєструватись: https://goo.gl/5NJxYB
Вартість: 3 300 грн
Робоча мова: Англійська

Tagged under

Адреса

Український Католицький Університет
вул. Козельницька, 2а, офіс 310
Львів 79026, Україна
Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

Телефон

+38 (032) 240-99-45 (#3627)
+38 (093) 20-60-310

Підписатись на розсилку